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Case history: il controllo dei costi in sanità attraverso l’ ABC – Activity Based Costing

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costi sanità

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Come controllare i costi nelle organizzazioni complesse incrementando l’efficienza? Ve lo spieghiamo attraverso un caso concreto da noi affrontato, raccontandovi come abbiamo supportato un’azienda sanitaria a trovare nuove soluzioni che la aiutassero a monitore i costi.

Case history: il controllo dei costi in sanità

Beneficiario intervento: Casa di cura della provincia di Palermo.
Numeri della struttura ospedaliera: 60 posti letto, 50 dipendenti, circa 4 mln di fatturato (dati da confermare) 4 reparti.

Necessità dell’intervento SDI

La casa di cura in oggetto si trova a vivere il cambiamento, che ormai da parecchi anni, sta investendo il mondo della Sanità in particolar modo nella Regione Siciliana.
Non a caso si dice che è cambiato il paradigma della sanità da: “Più spendo meglio svolgo il mio servizio” a “Più sono efficiente ed aumento la produttività, meglio svolgo il mio servizio”.
Quindi anche nel comparto sanitario, nel pieno rispetto di requisiti qualitativi da salvaguardare, ormai da diverso tempo le regioni pongono obiettivi sempre più sfidanti alle strutture sanitarie che solo con organizzazioni efficienti e con un controllo dei costi strutturato e diffuso nell’organizzazione si possono raggiungere.
Quindi la casa di cura di cui sopra si trova a dover gestire un cambiamento nel modo di lavorare che deve investire necessariamente tutta la struttura, diffondendo a tutti i livelli una “cultura economica e dell’efficienza”.

Strategia

Il percorso proposto e realizzato da SDI ha introdotto nella casa di cura la metodologia ABC Activity Base Cost.
L’ABC si basa sul principio che i prodotti o i servizi non “consumano” risorse, se non quelle direttamente imputabili (materiali, lavorazioni esterne, manodopera diretta), bensì consumano attività; sono le attività a consumare le risorse. Pertanto la tecnica di calcolo dei costi ABC assegna i costi delle risorse alle attività svolte per la produzione del bene o del servizio per il cliente, superando totalmente la logica di costi fissi e variabili.

“Esistono i costi relativi alle attività necessarie al raggiungimento del risultato.”

Questa metodologia trova fondamento nella metodologia Lean nata nel mondo manifatturiero e ormai adottata trasversalmente in tutti i settori compreso la Sanità. È una metodologia che mette al centro dell’analisi il paziente (cliente) e ciò che è necessario fare per soddisfare le sue esigenze nei vari tipi di ricovero

Nell’intervento sono stati messi in aula come Gruppo dLavoro medici responsabili di reparto, amministrativi, figure specialistiche.
Ai medici è stato chiesto di ricostruire, in ottica di processo, tutte le fasi attraverso le quali si passa nei vari casi di ricovero, le fasi individuate sono state: Accettazione Ricovero, Degenza, Intervento, Dimissioni. All’interno di queste fasi poi sono state individuate le singole attività, a queste attività sono state aggregate le risorse (tempo uomo, materiali, farmaci).
Successivamente, con il contributo del personale amministrativo, ne è stata fatta una valorizzazione economica e si è ipotizzato delle logiche di deframmentazione dei costi di struttura (luce elettrica, ammortamenti) ai reparti e poi ai singoli DRG, seguendo sempre la logica di necessità delle stesse alle attività individuate ad es. gli ammortamenti di determinati macchinari vengono attribuiti solo ai reparti o ai DRG che effettivamente li utilizzano.

Risultati ottenuti

Al termine delle giornate il Gruppo dLavoro ha prodotto una ricostruzione delle attività e dei costi per i DRG di ogni reparto in altre parole si è determinato il costo industriale interno necessario per eseguire la prestazione, questo messo in relazione con il rimborso riconosciuto ha di conseguenza evidenziato il margine sulla singola tipologia di intervento, cosa non presente prima nella struttura, ed il tutto fatto da “non addetti ai lavori”.
Inoltre il lavoro di ricostruzione del rapporto costi/ricavi puntuale e non frutto di “ribaltamenti” percentuali uguali per tutti ha sfatato alcuni miti interni: ad esempio il reparto ritenuto più virtuoso, per il fatto di essere l’unico ad usare il complesso operatorio e di conseguenza l’unico a giustificarne i costi è diventato il fanalino di coda.
In altre parole la Direzione Aziendale ha avuto a disposizione un “cruscotto “ di indicatori sui quali agire in modo consapevole per poter monitorare e soprattutto influire sul margine.

La metodologia  Activity Based Costing

I cambiamenti intervenuti negli ultimi anni sia sul piano strutturale dei costi che per quanto riguarda la modalità di erogazione della prestazione sanitaria hanno esaltato l’importanza dei costi indiretti nelle gestioni sanitarie.

In particolare, a seguito del crescente utilizzo delle tecnologie nei processi di diagnosi e cura e dell’esigenza di governare i flussi operativi sulla base di una visione di tipo processuale che colleghi le diverse fasi integrate in cui si articola l’erogazione della prestazione, occorre ripensare diversamente il criterio guida per determinare il costo pieno del paziente.

Un metro per soppesare in termini scientifici tutte le prestazioni che si intersecano dal momento del ricovero fino a quello del rilascio del paziente ovviamente non esiste. E però, pur restando distanti dalla certezza assoluta, ci si può affrancare da errori grossolani di calcolo e ridurre l’approssimazione di statistiche tradizionali se si affina quella capacità analitica e di previsione che, per fortuna, gli esseri umani possiedono proprio per realizzare al meglio le loro attività.

Ideato verso la fine degli anni Ottanta dai due studiosi americani R. Kaplan e R. Cooper, l’ABC (Activity Based Costing) è un modello particolarmente utile per monitorare i bilanci delle strutture ospedaliere. Poiché non si basa più sulla distinzione tra costi fissi e variabili, riesce a visualizzare in tempo reale ricavi e costi delle attività di supporto, inserendo nel computo delle spese anche quegli aspetti che normalmente i fatturati d’azienda non contemplano e che, pure, incidono in maniera consistente sui bilanci.

SDI invita perciò a determinare i costi ricorrendo alla metodologia dell’ABC, che permette di non perdere di vista il beneficiario dell’insieme di attività prestate da tutti i soggetti coinvolti nel processo che va dal ricovero alle dimissioni, ossia il paziente.

Un’analisi approfondita del costo dell’intervento è, di fatto, importante a livello dipartimentale ed aziendale per implementare politiche di gestione delle attività miranti a massimizzare il rapporto efficacia/costo.
Spinta dalla necessità di determinare un costo “pieno” per paziente, l’azienda sanitaria dovrebbe svolgere un’indagine dettagliata del processo che, schematicamente, tenga in considerazione queste cinque fasi metodologiche:

  • Identificare il processo di ogni DRG (Diagnosis-related group);
  • Identificare le fasi e le attività del processo del DRG;
  • Identificare la quantità di risorse necessarie per le attività;
  • Individuare il criterio di determinazione del costo unitario per risorsa ;
  • Moltiplicare il costo unitario della risorsa per la quantità necessaria individuata per il dato DRG.

In questo modo si ha la possibilità di quantificare in modo appropriato le risorse utilizzate e controllare in maniera efficace se il margine operativo – che si ottiene sottraendo al costo pieno DRG il rimborso riconosciuto – ci sia o meno.

Non è spendere di più che fa svolgere meglio il servizio, ma un maggiore impegno teso all’efficienza!

I vantaggi derivanti dall’applicazione di questa metodologia sono importanti tanto per contrastare gli sprechi della spesa pubblica, quanto per sollecitare la presa di coscienza da parte di tutti i dipendenti aziendali circa l’importanza del servizio reso. Pianificare tenendo conto dei rischi vuol dire avere maggiore consapevolezza di quello che significa realmente efficienza.

Solo la consapevolezza, derivante da un’analisi approfondita, di come gli input vengono trasformati in output permette ai responsabili sanitari di orientarsi verso la progettazione e realizzazione di sistemi di costing più raffinati e di conseguenza scegliere i percorsi più appropriati per un effettivo miglioramento della performance.

 

Con SDI si impara come migliorarsi per migliorare!

Approfondisci l’argomento: “L’ABC del Costo Industriale”.

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Carlo Bruschi

About Carlo Bruschi

Carlo Bruschi ha scritto 11 articoli in questo sito.

Dopo oltre quindici anni di esperienza all’interno della Direzione Risorse Umane e Organizzazione in primarie società quali Fiat e Finmeccanica, in ruoli di sempre maggiore responsabilità fino a ricoprire posizioni apicali, mi sono trasferito in Sicilia come responsabile Risorse Umane Sicilia per Almaviva Contact. Le mie competenze derivano quindi anche da significative esperienze nello Sviluppo Organizzativo prima e nelle Relazioni Industriali e processi di ristrutturazione poi. Per i clienti SDI, da due anni, mi impegno negli interventi di consulenza e formazione su: Ottimizzazione dell'Organizzazione Aziendale, Controllo dei Costi Industriali, Progettazione di sistemi di gestione Risorse Umane. Da febbraio 2016 Presidente dell'Associazione AIDP Sicilia.