Case History: l’ABC delle PMI per resistere alla crisi

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costo profitto

Sopravvivere alla forza schiacciante delle multinazionali senza rinunciare alla qualità è una sfida molto impegnativa per la piccola e media impresa, che rende indispensabile per il confronto la dotazione di strumenti professionalizzanti.

La personalizzazione sempre più spinta dei prodotti, la capacità di renderli disponibili nel luogo e nei tempi in cui sono richiesti, sono solo alcuni esempi della complessità ormai raggiunta in tutti i mercati che ha portato ad un aumento dei costi di natura indiretta rispetto alle tipiche componenti di natura diretta, portando ad allargare l’analisi di efficienza dai reparti produttivi alle altre funzioni aziendali.

L’azienda cui abbiamo di recente offerto il nostro supporto è trapanese, produttrice dal 1976 di serramenti in PVC, alluminio e acciaio. Il suo nuovo amministratore, giovane e già con una lunga esperienza internazionale, si è occupato di riorganizzare la produzione in ottica Lean al fine di porre un maggiore controllo ai costi legati al processo produttivo. In questo progetto di revisione, ha scelto di rivolgersi a SDI per un supporto nella corretta determinazione del costo pieno del prodotto.

Vi raccontiamo il lavoro che abbiamo svolto e quali risultati abbiamo raggiunto, dopo avere ricordato in breve quello che, lungi dal costituire il suo più grande limite, è il vero punto di forza di ogni PMI: l’artigianalità.

 

Artigianalità da valorizzare

Come scrive il noto sociologo Richard Sennett, “l’artigiano è la figura rappresentativa di una specifica condizione umana: quella del mettere un impegno personale nelle cose che si fanno”.

Per competere e affrontare il delicato passaggio dal mercato domestico al mercato globale, è certamente importante che la PMI si impegni a valorizzare l’artigianalità che la contraddistingue. L’abilità artigianale può infatti diventare un antidoto alla crisi della piccola e media impresa, in cui resistono ancora tracce di bravi “artigiani”.

Contro la mediocrità e il “basta che sia fatto”, bisognerebbe perciò fare appello a quell’impulso umano fondamentale sempre vivo, cioè il “desiderio di svolgere bene un lavoro per sé stesso”, che per Sennettè la formula in cui si condensa il significato della maestria artigiana.

Da una scrupolosa analisi delle peculiarità della PMI, ciò che emerge è soprattutto la necessità di introdurre metodologie innovative, che rispettando le caratteristiche tipiche di ogni PMI riescano in modo semplice ed intuitivo a fornire alla Direzione un “cruscotto di indicatori” utile per supportare le scelte aziendali ed a confrontarsi con un mercato che, come sopra descritto, risulta sempre più difficile e sfidante.

Tra le suddette metodologie rientra sicuramente la corretta pianificazione dei costi aziendali.

Solo in questo modo non si lascerà la PMI impreparata di fronte alle richieste di un mercato che è inevitabilmente molto diverso rispetto ad alcuni decenni fa, quando ancora si poteva trascurare di fare i conti con il contesto globale.

 

La logica dell’ABC per la determinazione dei costi

Una nuova metodologia che secondo noi rispecchia le caratteristiche sopracitate di semplicità di gestione è quella dell’ Activity Based Costing (ABC) che negli ultimi anni si sta affermando accompagnando percorsi di revisione organizzativa basati sull’introduzione dei processi aziendali, che prende il nome.

Come sapete i sistemi tradizionali si basano sulla distinzione tra costi fissi e costi variabili, nell’ambito di essa i soli costi variabili vengano attribuiti direttamente ai prodotti, mentre i costi fissi vengono invece ripartiti secondo logiche discrezionali che presuppongono necessariamente conoscenze specialistiche. Chi applica l’Activity Based Costing supera tale distinzione abbracciando, invece, la logica causale.

“Ogni prodotto richiede un’attività e ogni attività implica un costo”, la metodologia dell’ABC restituisce quindi ad ogni attività svolta il peso preponderante che ha all’interno del circuito produttivo.

I costi, infatti, sono determinati dalle attività che ogni azienda pone in essere per soddisfare le esigenze del cliente: dall’ordine alla consegna del prodotto, un processo che inizia e si conclude nel mercato e pone appunto le esigenze del cliente al centro delle analisi. Una volta individuate le attività necessarie ne viene fatta una valorizzazione economica e tutte quante concorrono ugualmente e direttamente alla determinazione del costo pieno del prodotto.

E’ un tipo di analisi molto importante che spesso fa emergere i c.d. “costi sotterranei” dando risposte alle consuete domande tipiche nelle PMI: ma quanto mi costa veramente il prodotto? Ma serve veramente tutto questo personale? Il personale è ben distribuito? Questa attività mi conviene farla all’interno o all’esterno? Dove mi conviene investire?

Poiché non si basa più sulla distinzione tra costi fissi e variabili, l’ABC riesce perciò a visualizzare in tempo reale ricavi e costi delle attività di supporto, inserendo nel computo delle spese anche quegli aspetti che normalmente non sono contemplati e che, pure, incidono in maniera consistente sui bilanci.

Nell’ottica dell’ABC, infatti, le attività vanno intese non tanto cosa producono, quanto le differenti cose necessarie per far sì che un dato prodotto o servizio prenda forma e sia venduto sul mercato.

 

IL CASO AZIENDALE

La centralità delle persone presenti in azienda: un metodo bottom up

Senza perdere di vista il beneficiario dell’insieme delle attività realizzate da tutti i soggetti coinvolti nel processo produttivo, ossia il cliente, abbiamo aiutato l’azienda a determinare i costi delle prestazioni offerte ricorrendo alla metodologia dell’Activity Based Costing. A tal fine, è stato necessario intraprendere un’operazione di autoanalisi, la sola in grado di mettere l’azienda nelle condizioni di comprendere con esattezza quali attività svolge effettivamente, in modo da decurtare quelle che si rivelano improduttive o superflue.

Il metodo SDI applicato all’azienda cliente si può riassumere in queste fasi:

1. Analisi delle attività

In questa fase abbiamo valutato le attività che l’azienda pone in essere dall’acquisizione dell’ordine alla fatturazione a seguito del completamento della prestazione. Tutti seduti intorno al tavolo i membri dell’azienda, anche quelli totalmente inesperti del settore amministrativo, si sono ritrovati così coinvolti nel chiarire quali attività vengano intraprese quotidianamente e quanto queste li impegnano in termini di tempo. La consulenza li ha guidati già in una prima analisi su, quali di queste attività siano produttive e quali no, quali siano necessarie anche se non direttamente produttive e quali siano una semplice perdita di tempo. I dipendenti hanno perciò rafforzato (o acquisito per la prima volta!) la preziosa consapevolezza di far parte di un circuito produttivo, alla cui riuscita contribuiscono grazie al loro operato.

Avendo chiarito schematicamente le diverse fasi intorno a cui si articola il processo produttivo, è balzato agli occhi di tutti che anche quelle attività che solitamente non vengono contemplate (es. lo scaricare delle merci) e che invece impiegano del tempo prezioso, devono essere imprescindibilmente considerate nel complessivo dei costi.

2. Analisi Dati da Conto Economico

In questa fase abbiamo analizzato il conto economico per attingere ai dati reali dei costi direttamente dal Piano dei Conti e il fatturato per tipologia di prodotto.

3. Attribuzione dei costi alle attività

Siamo quindi passati alla fase che definisco “deframmentazione dei costi” per individuare le quote unitarie di costo utili per l’attribuzione delle stesse alle attività. Per quanto riguarda i c.d. costi indiretti si individuano logiche di “attribuzione casuale” ad esempio ad un prodotto si attribuiscono le quote di ammortamento di quei macchinari effettivamente utilizzati e nella misura in cui vengono utilizzati.

4. Ricostruzione del costo pieno del prodotto

Determinati i costi delle attività e ricondotte queste nei prodotti si determina così il costo pieno aziendale.

 

Vantaggi dell’ABC

L’intervento è stato percepito in modo molto positivo, grazie alla partecipazione delle persone che quotidianamente svolgono le attività all’interno dell’azienda. Con l’aiuto del consulente è stato possibile effettuare una ricostruzione dell’intero processo aziendale che ha portato alla determinazione del costo pieno del prodotto, obiettivo dell’intervento ed anche ad una ricostruzione chiara e sincera delle luci e delle ombre dell’assetto aziendale.

L’Activity Based Costing si è rivelato quindi uno strumento indispensabile per individuare ed abbattere gli sprechi dell’azienda che si è rivolta a noi e speriamo possa esserlo per numerose altre piccole e medie imprese italiane, decise a ripensare diversamente il criterio guida per determinare il costo delle attività.

 

Conclusioni

Si guadagna solo se si riesce a vendere e ogni sforzo teso al risultato deve essere caricato nel prodotto! Le attività si svolgono o per il cliente che paga (attività primarie) o se sono necessarie per fare bene le attività primarie (attività di supporto). Lungi dall’essere meramente accessorie, queste attività danno valore alle attività primarie, rivelandosi come necessarie.

In questo modo si ha la possibilità di quantificare in modo appropriato le risorse utilizzate e controllare in maniera efficace se l’azienda sia in grado di soddisfare effettivamente le aspettative riposte o debba, per esempio, ripensare diversamente al proprio processo, distribuendo diversamente gli investimenti.

Solo la consapevolezza di come gli input vengono trasformati in output permette di orientarsi verso la progettazione e realizzazione di sistemi di costing più raffinati e non fermarsi più al semplice costo industriale, ma avere tutto l’interesse di ricavare il costo pieno del prodotto venduto.

I vantaggi derivanti dall’applicazione di questa metodologia sono importanti tanto per contrastare la crisi della piccola e media impresa, quanto per sollecitare la presa di coscienza da parte di tutti i dipendenti aziendali circa l’importanza del servizio reso.

Pianificare tenendo conto dei rischi vuol dire avere maggiore consapevolezza di quello che significa realmente efficienza.

Con l’ABC la PMI potrà finalmente ottenere i seguenti risultati:

  • maggiore semplicità nell’implementazione;
  • coinvolgimento del personale interno utile a sviluppare in tutti una “consapevolezza economica”;
  • maggiore rapidità nell’analisi delle attività costituenti i processi;
  • maggiore semplicità nella valorizzazione economica.

Approfondisci l’argomento: “L’ABC del costo industriale”

Per informazioni

Carlo Bruschi

About Carlo Bruschi

Carlo Bruschi ha scritto 11 articoli in questo sito.

Dopo oltre quindici anni di esperienza all’interno della Direzione Risorse Umane e Organizzazione in primarie società quali Fiat e Finmeccanica, in ruoli di sempre maggiore responsabilità fino a ricoprire posizioni apicali, mi sono trasferito in Sicilia come responsabile Risorse Umane Sicilia per Almaviva Contact. Le mie competenze derivano quindi anche da significative esperienze nello Sviluppo Organizzativo prima e nelle Relazioni Industriali e processi di ristrutturazione poi. Per i clienti SDI, da due anni, mi impegno negli interventi di consulenza e formazione su: Ottimizzazione dell'Organizzazione Aziendale, Controllo dei Costi Industriali, Progettazione di sistemi di gestione Risorse Umane. Da febbraio 2016 Presidente dell'Associazione AIDP Sicilia.