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Il racconto di un cambiamento, surfando nella memoria 1/3

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borgesdi Giovanni Scalia*

 Prologo

Questo breve racconto non ha la pretesa di esaurire l’argomento, né, tanto meno, di essere parzialmente esaustivo sui temi che andremo a trattare. Lo scopo è semplicemente quello di condividere con il lettore un’esperienza vista dall’alto, anzi, usando una metafora, condividere un volo a 9000 metri d’altezza, in cui si vedono nitidamente alcune isole, distinguendone i contorni e le coste, per quel tanto che basta per ricordarne il nome.

Vi auguro pertanto, buon volo, e, ….così come solitamente concludono gli assistenti di volo: “(…) speriamo di avervi ancora ospiti della nostra compagnia”.

Il racconto

Quando molti anni or sono, ahimè, cominciai ad occuparmi di Psicologia del Lavoro, rimasi stupito dalla quantità di studi, pubblicazioni, articoli e libri, che erano stati scritti sul tema del “cambiamento” nelle Organizzazioni aziendali.

Tale scoperta, fu la conferma di ciò che avevo vissuto nell’azienda di famiglia, in cui molto spesso, la risposta che veniva data, alle mie richieste di spiegazioni sul perché di un mancato cambiamento, era la stessa: “Abbiamo sempre fatto così” .

Questa fu una delle molle che mi spinsero a cominciare ad approfondire l’argomento, iniziai così a documentarmi a 360 gradi.

Nel corso degli anni, poi, compresi che, per capirne di più sul cambiamento, non bastavano le competenze fornitemi dagli studi economici, aggiunsi allora anche quelle psicologiche, filosofiche e simili scienze umanistiche; inoltre, nei miei approfondimenti, scomodai persino le origini della filosofia orientale, la spiritualità yoga e buddista, ma, mi resi conto che la ricetta magica per il cambiamento, praticamente: non esisteva!

La ragione è semplice: il cambiamento dipende dagli Uomini e gli Esseri Umani sono il più grande dei misteri!

Pertanto oggi, dopo 35 anni di “vissuto” nel mondo delle aziende, posso serenamente affermare che il cambiamento in sé è un mistero e ciò che è mistero, è percepito dai più come un problema, perché è fuori dal nostro controllo: questo, fa imbestialire molti manager, che, a torto, ritengono che il controllo sia lo strumento principe nella gestione e la ragione del successo di un’azienda. Il controllo, a mio parere, è uno degli strumenti, ma non lo strumento.

Che il cambiamento sia la sfida più impegnativa, non deve stupirci, perché esso è già impegnativo in una qualsiasi comunità sociale, anche in presenza di forti relazioni affettive, figuriamoci in un ambiente di lavoro.

Per chi come me ogni giorno lavora con le Risorse Umane, la sicurezza, i rischi e i temi legati alla compliance più in generale, il cambiamento rimane un argomento centrale, anzi direi proprio strategico, ma in un’ottica sistemica.

Ogni giorno so che dovrò mettere al servizio del cambiamento tutte le mie energie, fatte di creatività, esperienza, attrezzatura culturale varia e quant’altro, tuttavia con la consapevolezza, che esso è frutto di una paziente tessitura, in cui la relazione è lo strumento principale e nella relazione c’è l’alterità, che sia mia o dell’altro.

Anzi soprattutto mia, perché ogni cambiamento, degno di questo nome, passa inevitabilmente attraverso un cambiamento personale, che deve trasformare innanzitutto noi stessi.

Sopra abbiamo detto, che la ricetta magica non esiste, per la semplice ragione che spetta a noi stessi possedere la flessibilità necessaria, per adattarsi al contesto in cui ci si trova. La propria flessibilità mentale è il pre-requisito per ottenere un successo, nei percorsi di cambiamento.

Fatta questa necessaria premessa, relativa al possesso del pre-requisito della flessibilità, vediamo adesso di descrivere in concreto la mia esperienza sul tema e vediamo di tirar fuori un metodo, cogliendone lo spirito di fondo, che può applicarsi nella generalità dei casi, tenendo sempre presente, che ogni realtà ha una sua unicità ed irripetibilità, perché l’Uomo in se, è unico ed irripetibile e di conseguenza ogni gruppo umano è anch’esso ontologicamente, unico ed irripetibile.

Mission e analisi del contesto

Quando entrai a far parte del contesto aziendale delle Risorse Umane, in cui ancora adesso lavoro, la mia Mission era quella di occuparmi di sicurezza, innescando, laddove necessario, un cambiamento nella percezione della stessa in azienda.

Innanzitutto, appena arrivato, dedicai circa un mese, per fare un’analisi molto dettagliata dell’ambiente in cui mi trovavo; è quella che gli addetti ai lavori chiamano: analisi del contesto. Utilizzavo per tal fine, tutte le occasioni, con tutti, comprese quelle delle pause caffè, anzi, forse, soprattutto quelle. In queste occasioni, infatti, si conosce un aspetto diverso dal mero aspetto professionale di ognuno di noi.

La mia fase dell’Osservazione o come preferisco chiamarla quella del “lasciarsi incuriosire”, non si limitava solo alla conoscenza delle procedure strettamente legate agli aspetti amministrativo/giuslavoristici delle Risorse Umane, ma, tale osservazione, era trasversale. Essa andava dalle funzioni commerciali, alle funzioni meramente tecniche, sia quelle ad alta professionalità, sia quelle di chi quotidianamente era in prima linea, confrontandosi o con una vendita di importi modesti o con una saldatura.

Quello che mi interessava di più era la relazione esistente tra il ruolo ricoperto dalle persone e l’attività in corso o meglio: tra la funzione aziendale, le procedure interne ed il loro vissuto in azienda, in una parola: “come” loro vivevano ciò che stavano facendo. La mia domanda più frequente era: “perché”, e la cosa più interessante non era il cosa mi raccontassero, ma il loro modo di raccontare ciò che facevano, il “come”.

Dedicai a questa fase di osservazione ed analisi, un mese circa, perché a mio parere, ero riuscito a farmi un’idea di massima del contesto. Teniamo presente, comunque, che questa fase non sarà mai uguale per ogni azienda; potrà essere più o meno lunga. Di certo è un passaggio necessario, utile anche per sperimentare come noi, osservatori, ci rapportiamo col contesto aziendale e con le funzioni ad esso connesse.

Creazione Think Tank

Partendo dalla mia convinzione personale, maturata negli anni, che l’approccio a qualunque problematica deve essere sistemica e mai per parti separate, in accordo con la direzione, si stabilì di creare un gruppo di lavoro composto da più unità interdisciplinari.

A tal proposito si creò una apposita “think tank”, coinvolgendo, oltre le funzioni aziendali della sicurezza, previsti già dalle norme, anche altre funzioni aziendali quali: quella delle risorse umane, quella tecnica/produttiva, quella commerciale ed il partner della formazione.

La ragione era semplice: bisognava partire da ciò che si aveva di acquisito, in termini di patrimonio di conoscenze, di qualità e di comportamenti sicuri e socialmente responsabili e su questo, innestare un percorso di cambiamento e di consapevolezza sui temi della sicurezza e non solo, anche in vista di una volontà dell’azienda di approfondire un percorso di best pratics già intrapreso da tempo.

L’obiettivo di tale percorso era quello di arrivare alla certificazione integrata, qualità, ambiente e sicurezza in una prima fase e successivamente all’adesione volontaria ed alla utilizzazione di un adeguato Modello organizzativo ex Dlgs. 231, oggi qualificante per aziende di respiro internazionale come quella in cui lavoravo e tuttora lavoro.

La mia funzione era prevalentemente quella di facilitatore di gruppo, mettendo in relazione le diverse funzioni, facendo in modo che ognuno esponesse i propri bisogni ed al contempo ascoltasse le criticità degli altri interlocutori, evitando contrapposizioni rispetto all’obiettivo finale: arrivare insieme ad una strategia di massima, condivisa, figlia di una mediazione che mettesse insieme i bisogni di tutti e l’obiettivo comune, all’interno di costi assolutamente abbordabili per l’azienda.

Per prima cosa si stabilì che il percorso di cambiamento doveva essere inquadrato all’interno di una moderna visione di benessere aziendale, proprio perché emerse la convinzione che la produttività aziendale è strettamente connessa al generico concetto di benessere di chi lavora in azienda. Laddove infatti esiste un’attenzione a questo aspetto, la produttività migliora e su questo ci sono infiniti studi sul tema che ci confortano ancora.

Dopo i primi incontri, si concordò di affidare il coordinamento di tutto il percorso di cambiamento, alla funzione delle Risorse Umane, cui io facevo parte. Questa scelta fu un’assoluta novità per una realtà di tipo industriale/manifatturiero. Nel passato, infatti, la sicurezza in generale era demandata alla funzione tecnico/produttiva, come spesso accade in molte aziende, dimenticando che la sicurezza se da un lato ha aspetti strettamente tecnici da applicare, dall’altro sono poi le persone che devono tenere dei comportamenti sicuri e socialmente responsabili.

L’argomento pertanto meritava un approccio molto concreto, focalizzato sulle persone, altrimenti il rischio era, che rimanesse tutto documentale, in altre parole: teorico, se non addirittura teoretico. Lo scopo invece era quello di creare un cambiamento concreto, quotidiano, vissuto, “sudato” se il caso!

Approfondisci l’argomento: Change Management: Seguire il cambiamento o creare il cambiamento?

*Giovanni Scalia

Palermitano d’origine ed imprenditore di Destino, in quanto nato all’interno di una famiglia con antiche tradizioni imprenditoriali, nei primi 30 anni di professione, svolge attività di imprenditore e di libero professionista come consulente e formatore, in tutto il territorio nazionale. Da circa 5 anni lavora all’interno di una società facente capo ad un prestigioso gruppo metalmeccanico di respiro internazionale con sedi in tutto il mondo. In particolare, per la suddetta società, si occupa di Risorse Umane e Relazioni industriali. Inoltre, all’interno della stessa, è componente dello staff dell’area Risk Mangement & Compliance. Ha ricoperto e ricopre ancora oggi alcuni incarichi presso l’associazione datoriale cui è iscritta la suddetta società.

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