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Il racconto di un cambiamento, surfando nella memoria 2/3

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di Giovanni Scalia*

Segue da qui.
Per riuscire nel cambiamento, abbiamo sperimentato un metodo: eccolo.

Metodo

Tutte le norme sulla sicurezza impongono al datore di lavoro tutta una serie di regole e di procedure da rispettare per ridurre al minimo i rischi di incidenti in azienda e non solo. Proverò adesso a descrivere come calammo nella nostra realtà quotidiana ciò che le norme sulla sicurezza richiedevano.

La Formazione

L’aspetto formativo è uno dei temi posti all’attenzione delle norme sulla sicurezza e sull’ambiente. I momenti formativi sono necessari per migliorare le conoscenze sui comportamenti sicuri e, conseguentemente, ridurre i rischi in azienda. Tuttavia, la conoscenza in se non basta. Il passaggio fondamentale per una seria riduzione dei rischi è la “consapevolezza”.

Pertanto, partendo da quel percorso, molto caro a pedagoghi e formatori, che si struttura nei tre passi: Sapere, Saper Fare, Saper Essere, aggiungemmo un quarto passo, quello del diventare ciò che Sai, in una parola “Essere” e non solo “Saper Essere”.

A mio parere infatti, poiché in linea generale, “Cultura” è tutto ciò che ci rimane dentro, quando si dimentica tutto ciò che si è studiato, nel caso specifico, la crescita nella Cultura della sicurezza ha il suo segno evidente, quando si diviene ciò che si è appreso, trasformando ogni gesto in un comportamento sicuro, in maniera spontanea e naturale.

Quest’ultimo è il passaggio più complesso, perché attiene alla sfera più profonda del nostro modo di essere, di relazionarci con noi stessi e con gli altri. Quindi, in ambito aziendale, con i colleghi e con sue le regole, scritte e non scritte. Il passaggio alla consapevolezza è quello in cui si prende coscienza di ciò che faccio e del perché lo faccio. Possedere una consapevolezza, significa introiettare un buon “perché” che si trasforma in una convinzione, che a sua volta crea un modo di pensare, un modo di possedere una visione dell’azienda e quindi della sicurezza, diventando infine un comportamento, un’azione concreta, in una parola: uno stile di vita.

Nietzsche diceva: se hai un buon perché, ogni come diventa sostenibile”. La nostra mission pertanto era creare il buon “perché”.

La formazione fu il canale principale per iniziare il percorso di cambiamento. Si pensò allora di farla diventare un’opportunità preziosa per confrontarsi con chi concretamente doveva cambiare i comportamenti. Impostammo quindi la formazione, in maniera diversa da come si era soliti fare. In altre parole: solitamente essa viene immaginata e quindi organizzata, all’interno di una cornice di metodologia frontale di passaggio di conoscenze: uno parla, l’altro ascolta… per 8 ore!!! Sfido chiunque, solitamente avvezzo all’ascolto frontale, a non annoiarsi a morte con impostazioni di tal genere.

Cambiammo così l’impostazione dei percorsi formativi, passando da un metodo frontale a un metodo dialogico. Cosa non facile per molti formatori che, abituati a parlare per 8 ore di sicurezza, spesso non si accorgevano che, più che parlare ad un uditorio, stavano parlandosi addosso. L’affermazione può sembrare eccessiva ma rappresenta ciò che ho registrato in vent’anni di formazione agita e subita.

Si impostarono, pertanto, i momenti formativi in maniera diversa, innovativa. Fondamentalmente due momenti che si integravano a perfezione: il coinvolgimento in aula e l’azione sul posto di lavoro.

Volevamo infatti che il passaggio di conoscenze avvenisse inizialmente, attraverso il coinvolgimento dell’uditorio in aula, costruendo insieme il “perché” di tali modifiche nel comportamento.

Si iniziò a fare loro delle domande sulle loro criticità concrete nell’applicazione delle norme, ad ascoltare le loro risposte ed al contempo, provare a trovare insieme la migliore soluzione possibile nel rispetto delle norme vigenti. In una parola, si iniziò a dialogare, imparando ad ascoltarsi. Qualcuno lo chiamerebbe: dialogo socratico, applicato non ai massimi sistemi, ma alla quotidianità.

Gli effetti furono immediati: nessuno voleva fare pause, più di quelle previste dai manuali, nessuno chiedeva ogni 10 minuti di andare al bagno, insomma era avvenuto il miracolo dell’engagement in aula e fuori.

Questo metodo, se da un lato permise a tutti di conoscersi meglio, dall’altro costruì interiormente la convinzione di aver, insieme, costruito qualcosa di diverso, dalla semplice lettura corale in aula, delle terribili, se non talvolta temibili slide, dagli effetti soporiferi.

Mi riferisco a quelle slide che solitamente si usano per la formazione e che spesso mi hanno fatto ricordare, vedendole, il famoso monologo del film Blade Runner: “ho visto cose che voi umani non potete neanche immaginare”.

Successivamente, dopo l’aula, proprio in forza di quella visione sistemica nell’approccio alle problematiche di cui tutti, in quel gruppo di lavoro, si era convinti e sostenuti anche dalle proposte del partner della formazione, si decise di intervenire direttamente sul posto di lavoro. Questo rendeva concreto ciò che in aula si era sperimentato, trasformandolo in vissuto, che è poi il collante della memoria.

Il vissuto, non si “scorda” mai!! E non a caso uso il verbo “scordare”, nel suo etimo, infatti, c’è la parola “cuore” e ciò che passa dal cuore resta dentro per sempre.

Le funzioni aziendali

Per ciò che riguarda la rivalutazione e l’applicazione delle nuove procedure, che dovevano essere migliorate nella forma e nei contenuti, posso dire che anche questo, fu un compito impegnativo, forse maggiore, per le ragioni che adesso descriverò.

Generalmente le innovazioni, soprattutto procedurali, all’inizio soffrono un po’, nella loro accettazione. Questo, a mio parere, non è dovuto a particolari cause legate ai contenuti, ma piuttosto ad una certa tendenza conservatrice che esiste nelle aziende, soprattutto negli operativi.

Le innovazioni in genere sono un cambio di abitudini e l’assimilazione delle stesse, prevede un certo periodo di tempo. Il tempo dell’assimilazione solitamente è percepito come un tempo: perso.

Partendo da tale consapevolezza, si scelse di utilizzare la stessa strategia dialogante, usata con successo nella formazione.

Si cominciò con le funzioni commerciale, tecnico/progettuale ed operativa. La ragione era legata al fatto che in un’azienda manifatturiera, queste funzioni, ne sono il cuore pulsante. Infatti, eravamo convinti che l’eventuale cambiamento di mentalità dei loro componenti avrebbe avuto, poco per volta, un adeguato effetto butterfly su tutti gli attori.

Dialogando con loro, ponemmo in premessa che la necessità di iniziare un percorso di miglioramento sui temi dell’ambiente e della sicurezza in un’ottica certificativa, avrebbe portato vantaggi nell’acquisizione di nuove commesse e, più in generale, alla crescita della reputazione che l’azienda, avrebbe potuto godere in futuro, presso tutti i clienti e più in generale presso gli stakeholder.

Questa premessa, tra l’altro, era confortata dai fatti: sempre più spesso accadeva che nostri clienti, di respiro internazionale, richiedessero dei pre-requisiti particolari in termini di sicurezza e di ambiente. Questo poteva essere il buon “perché” da cui partire.

Il dialogo era aperto e il nostro approccio era sempre del tipo: proviamo a costruire insieme un percorso di miglioramento. Ricordo che tale percorso fu ricco di incontri informali, di ascolto delle rispettive criticità, di accoglimento di loro proposte, cui noi non avevamo pensato.

Con questo non voglio dire che filò tutto liscio, anzi! Non mancarono i momenti di maggiore animosità, ma spesso ciò, non era legato ai contenuti, ma ad una semplice resistenza ontologica alla novità.

Questa fu la parte che richiese più tempo. Il vero problema era cambiare una mentalità ed alcune novità, in particolare, erano percepite come inutili complicazioni. La mentalità era simile, nei giovani e negli esperti. Procedemmo step by step, con incontri di breve durata. La percezione della “perdita” di tempo, infatti doveva essere la più bassa possibile. Iniziammo prima con incontri individuali, poi con piccoli gruppi, annotando ogni volta le loro criticità.

Solitamente, un buon commerciale, deve avere nel suo intimo una certa mentalità, se non predatoria, quanto meno conquistatoria. Oggi infatti non si fanno più guerre cruente, ma le guerre non sono sparite. Esse si combattono lo stesso, sul mercato, che è divenuto il vero campo di battaglia, con le sue armi: la firma di un contratto. Non a caso, si usa spesso l’espressione di “conquista di un mercato”.

Pertanto, un commerciale, spinto da quest’anima occulta del conquistatore, percepisce a prima vista, qualunque nuova regola, che riguardi argomenti diversi dai temi strettamente connessi alla vendita, come un tempo mancato da dedicare alla vendita o come una difficoltà aggiuntiva nel suo lavoro.

Gli argomenti che portammo si basavano sulla dimostrazione che con quelle novità, si vendeva meglio e di più, poiché sarebbe cresciuto l’appeal della nostra azienda sia presso i vecchi clienti, sia presso i nuovi. I temi, infatti, della sicurezza, della sostenibilità ambientale e dei comportamenti socialmente etici, oggi sono un argomento rilevante nella percezione del consumatore finale. Questa era la chiave di volta per entrare nella mentalità del conquistatore di turno, e successivamente del cliente. I nostri clienti a loro volta avrebbero potuto portare, come argomento di vendita, l’utilizzo di aziende che sulla sostenibilità si giocavano la loro credibilità.

Anche per le funzioni strettamente tecniche ed operative si usò la medesima strategia. Il tecnico, a differenza del commerciale, tende a rappresentarsi come ideatore o un risolutore di problemi tecnici. Colui che crea qualcosa di utile. Lo scopo era trasmettere il messaggio che essere i co-creatori di un progetto che rispettasse al meglio gli standard di sicurezza, ambientali e che fosse al contempo socialmente sostenibile, dava loro una ragione in più per andare in quella direzione. Anche qui le difficoltà iniziali furono tante, ma l’unica strada era imparare a parlare con le loro stesse categorie mentali di fondo: costruire qualcosa di unico ed affidabile, dando al cliente una buona ragione per scegliere il loro prodotto, preferendolo ad altri.

Confesso che imparai non poche nozioni tecniche, sfiorando talvolta la possibilità di essere canzonato dall’ingegnere di turno, ma questo era già nel conto.

Chiaramente non portavamo soluzioni tecniche, ma invitavamo loro a studiare qualcosa che avesse un valore aggiunto legato agli scopi prefissati entro costi sostenibili.

Le nuove procedure poi dovevano essere finalizzate al giusto equilibrio tra il miglioramento dei tempi di produzione e il rispetto di alcune nuove regole.

Lo scopo di fondo era lo stesso: far diventare il cambiamento nel modo di immaginare un prodotto, un nuovo paradigma di pensiero, utile per una nuova creatività con categorie mentali diverse e rinnovate. Cominciarono, così, a venir fuori delle nuove idee, partendo da piccoli accorgimenti su prodotti esistenti, che ne rinnovavano l’immagine presso i clienti. In seguito approdammo ad alcuni prodotti che, opportunamente coniugati con le richieste dei clienti, potevano essere costruiti in maniera più sicura per gli operai, per l’ambiente, e con caratteristiche di maggiore affidabilità sui temi che interessavano alla direzione.

A quel punto anche i commerciali avevano argomenti più forti e concreti per migliorare la loro sfida sul mercato.

Tutto ciò non tolse nulla alla produttività, anzi la migliorò. Una nuova mentalità si era radicata nei comportamenti di tutti. Tra l’altro, i nostri tecnici che andavano in giro per il mondo per l’istallazione dei nostri prodotti, che salvavano vite umane, godevano di quella inconscia e sottile proiezione, di cui godono coloro che lavorano in nome e per conto di un’azienda che costruisce prodotti affidabili. Ciò portava una forte ricaduta motivazionale, in quanto migliorava il loro senso di appartenenza, migliorando l’esecuzione dei lavori.

Questo percorso durò un anno circa, ma alla fine i miglioramenti erano tangibili.

Ottenemmo la certificazione ambientale, conosciuta come ISO 14001, quella sulla sicurezza, conosciuta meglio come OHSAS 18001 ed infine oggi, siamo in procinto di adottare un modello organizzativo ex Dlgs 231/01.

Approfondisci l’argomento: Change Management: Seguire il cambiamento o creare il cambiamento?

*Giovanni Scalia

Palermitano d’origine ed imprenditore di Destino, in quanto nato all’interno di una famiglia con antiche tradizioni imprenditoriali, nei primi 30 anni di professione, svolge attività di imprenditore e di libero professionista come consulente e formatore, in tutto il territorio nazionale. Da circa 5 anni lavora all’interno di una società facente capo ad un prestigioso gruppo metalmeccanico di respiro internazionale con sedi in tutto il mondo. In particolare, per la suddetta società, si occupa di Risorse Umane e Relazioni industriali. Inoltre, all’interno della stessa, è componente dello staff dell’area Risk Mangement & Compliance. Ha ricoperto e ricopre ancora oggi alcuni incarichi presso l’associazione datoriale cui è iscritta la suddetta società.

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