* di Angela Pontorno
Questo contributo parte dalla mia ventennale esperienza nel campo delle Risorse Umane in un’organizzazione multinazionale ed ho pensato al percorso evolutivo che io stessa avevo compiuto, alle sfide che avevo raccolto e soprattutto alla curiosità che mi aveva mossa ad accrescere le mie esperienze, le informazioni, le relazioni con le diverse strutture e con gli stakeholders interni ed esterni. Ho voluto, proprio a partire dal mio percorso professionale, condurvi lungo l’evoluzione, la metamorfosi del ruolo delle Risorse Umane nelle organizzazioni, guardando alla specificità di ogni protagonista nello scenario, sia esso Manager o collaboratore, o R.U. appunto.
L’attenzione e la valorizzazione date a ciascun ruolo/soggetto all’interno di un contesto organizzativo, con la sua specificità, è, a parer mio, fondamentale per una coerenza sistemica, un’identità aziendale, da ricercare incessantemente, laddove modelli organizzativi standardizzati ed applicati meccanicisticamente rischiano spesso di mortificare la ricchezza, la specificità distintiva e il valore e la ragion d’essere dell’organizzazione stessa. Intervengono sulla scena nuovi soggetti, partners esterni a seguito della necessità di standardizzazione e di riduzione dei costi associati; ma al contempo vanno consolidate competenze nuove ad affrontare contesti sempre più ostili, diversificati e complessi.
Ci vuole quindi, oltre a una buona dose di umiltà, la capacità di essere immanenti con la realtà e di consolidare, oltre alle competenze tecnico-realizzative (l’output), anche quelle gestionali (risorse) e quelle comportamentali o relazionali (di collegamento con il contesto, l’ambiente, le persone.).
La dura legge dei costi non sempre ha permesso l’accesso allo sviluppo integrato e sofisticato di tali competenze alle realtà imprenditoriali più piccole.
Prendendo spunto dal processo di outsourcing sempre più spinto dei grandi gruppi industriali, si vuole qui lanciare l’idea di un outsourcing di rete della gestione R.U. rivolto alle PMI. I flussi, le aree d’intervento sono replicabili, pur difendendo la specificità, la storia ed il valore unico di ciascun contesto organizzativo.
Avvantaggiarsi di competenze ed eccellenze maturate in altri contesti, da specialisti di settore, può senza dubbio contribuire a stimolare verso lo sviluppo di una cultura d’impresa innovativa, linguaggio necessario non già e non solo per competere sul mercato, ma, ulteriore valore aggiunto, per tendere ad un sistema integrato di sinergie per lo sviluppo proprio e del territorio, per la rete, per l’aggregazione.
Destrutturazione o metamorfosi: qual è il nuovo ruolo del manager HR
Stiamo assistendo a veri capovolgimenti economici e strutturali, pressioni di mercato, risorse sempre più carenti e pur tuttavia, stimoli e sollecitazioni per un mondo che cambia con ritmi e modalità incessanti.
Dove stiamo andando, cosa stiamo guadagnando e cosa rischiamo di perdere?
Cosa troviamo spesso sul nostro percorso? Competenze carenti ad affrontare le mutazioni e nel contempo la frenesia di esigere un’organizzazione perfetta, ma tesa verso cosa?
Mi sono interrogata, sulla base della mia esperienza, sul ruolo del Manager HR all’interno delle organizzazioni, ma poiché questo è un ruolo comunque di servizio verso qualcuno o qualcosa, il cambiamento del ruolo delle Direzioni R.U. è effetto, ma al contempo dovrebbe essere spinta propulsiva, del cambiamento delle organizzazioni. Non si può appunto prescindere dalla mutazione delle organizzazioni, e quindi primo tassello del nostro mosaico, il primo termine chiave è CORRELAZIONE.
La gestione del personale definisce quell’insieme di attività, procedure e processi che si situano, nell’ambito delle Risorse Umane, tra la più tradizionale amministrazione del personale (paghe, stipendi, gestione del timetable/cartellino presenze) e le attività di pianificazione delle risorse, nell’alveo più ampio della Business Intelligence e del Talent Development.
I processi e le attività di dettaglio possono essere identificati in diversi modi, ma in linea di massima si tratta di una decina di funzioni che nell’insieme coprono e circondano l’intera vita aziendale di un collaboratore: selezione, gestione organizzativa, gestione dei dati storici, gestione delle competenze e delle performances, piani di sviluppo e percorsi di carriera, succession planning e formazione associata allo sviluppo.
Nel corso dell’ultimo ventennio queste attività, con le opportune contestualizzazioni, hanno rappresentato una componente sempre più rilevante del ruolo delle funzioni di Risorse Umane, per le quali il trend generale nei paesi occidentali è andato nella direzione di un aumento di responsabilità e del valore aggiunto atteso da parte delle organizzazioni.
Compiti quindi più critici legati ad una funzione cui, in alcuni casi, è affidato il futuro dell’azienda (per esempio in quei settori dove alcune competenze base sono scarse e dove invece i piani di incentivazione diventano strategici) e dall’altro, a fronte di budget sempre più contratti, la sfida ad abbracciare nuove competenze e nuovi compiti verso i quali è fortemente sentita la necessità di garantire la soddisfazione di tutti gli stakeholders.
Approfondisci l’argomento: “Le PMI chiedono l’outsourcing della gestione risorse umane”
*Angela Pontorno
Esperta e manager nella direzione di Sviluppo Risorse Umane dalla Zanussi Electrolux, fino alla Pfizer spa. Coniugata, con 3 figli, sostiene, strenuamente, da oltre 15 anni attività legate al mondo dell’educazione e della scuola, partecipando attivamente a progetti si sviluppo e fund raising in una fondazione scolastica nella città di Catania di cui è Vice Presidente e che conta oltre 450 studenti.
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