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La gestione efficace dei costi del personale 2/4

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costi del personaleRiprendo la condivisione delle mie esperienze di direttore del personale e consulente per dare nuovi spunti per una gestione efficace del personale.

Torniamo ora all’analisi delle tre dimensioni che compongono la retribuzione.

Retribuzione Annua Lorda

La Retribuzione Annua Lorda costituisce la retribuzione Fissa, o retribuzione di base, viene determinata in modo da remunerare il lavoro associato ad una determinata posizione organizzativa. È composta da minimo contrattuale, scatti di anzianità, eventuali contingenze e superminimi. Dal punto di vista dell’individuo è la componente “certa” della retribuzione e come tale essa fornisce sicurezza finanziaria. In larga misura è regolamentata dai rispettivi contratti nazionali, in sede di assunzione viene stabilito, in base ad una trattativa privata tra candidato ed azienda, l’eventuale superminimo. Già in questa fase si possono introdurre in azienda differenziazioni retributive, derivanti da strategie aziendali che possono portare a risparmi. Ma su quali logiche si possono introdurre queste differenziazioni tra una posizione e l’altra? Per valutare la correttezza della retribuzione di una persona che ricopre una determinata posizione esistono da anni metodologie strutturate, le più diffuse sono: il metodo Hay e il metodo Towers Watson. Ognuno nato con delle caratteristiche proprie, nel tempo hanno poi sviluppato elementi comuni di valutazione anche al fine di favorire una trasversalità dei risultati.

Applicando le metodologie di valutazione, proprie di ciascuna si arriva ad un numero di sintesi che permette di confrontare la retribuzione attraverso il “peso della posizione” all’interno dell’organizzazione ed all’esterno, nel mercato di riferimento, questo grazie a banche dati retributive costruite con le stesse logiche. Con questo set di informazioni la direzione può orientare le scelte di politica retributiva con maggiore consapevolezza ed in modo congruente alle strategie aziendali, ad esempio retribuendo di più le posizioni ed i manager impegnati direttamente nel raggiungimento degli obiettivi dell’anno.

È da dire infine che, così come lo hanno già fatto molte medie aziende, chiunque può, nella propria realtà, fare un elenco di tutte le principali posizioni organizzative, stabilendo, attraverso l’ausilio di un “focus group” composto dai principali capi funzione e guidato da persone con esperienza specialistica, una graduatoria delle posizioni organizzative con criteri guida ritagliati sulla propria realtà. Ecco alcuni esempi di driver di valutazione da me utilizzati in medie aziende del territorio per valutare le singole posizioni:

  • collocazione organizzativa;
  • dimensione economica gestita;
  • tipologia d’impatto sul business dell’azienda;
  • complessità del processo decisorio;
  • rischi connessi alla dimensione economica.

Ora, seppur è vero che il confronto tra la retribuzione data dall’azienda ed il mercato, causa crisi, ha perso d’importanza, rimane sempre importante un confronto interno, tra posizioni di uguale peso, per valutare l’equità delle scelte di politica retributiva ed avere consapevolezza se si sta investendo su quelle posizioni che sono da considerarsi chiave, per il momento economico dell’azienda.

Qui di sotto uno strumento grafico di esempio di cosa si può verificare quando ci si muove senza tenere in considerazione i parametri appena citati.

tab1bruschi

Nel grafico sono state messe sull’asse delle ascisse il peso della posizione all’interno dell’organizzazione e sull’asse delle ordinate la RAL della singola persona. Emerge a prima vista come a parità di peso della posizione (asse orizzontale) vi sia una forbice enorme nelle retribuzioni percepite. Questo va a costituire una dispersione di impegno economico nel costo del lavoro dell’azienda.

Come gestire una situazione di questo tipo? Come gestire le persone e la loro motivazione che sono posizionate nettamente al di sopra della media aziendale? Certo non si può pensare di averle motivate e produttive senza mai dare loro un riconoscimento. Anche in questo caso il criterio della differenziazione ci è di aiuto. Anziché stabilire, come è uso, una percentuale d’incremento che varia solo in base al livello si può fare variare la stessa in base al peso della posizione ed allo scostamento della retribuzione del singolo dalla media aziendale. Questo sistema può essere ulteriormente arricchito se in azienda esiste un sistema di valutazione della performance.

In genere le percentuali di aumento (puramente ipotetiche) decrescono o aumentano man mano che ci si allontana dalla media aziendale o quando la performance diminuisce. Con un sistema di questo tipo possiamo agire sulla parte fissa in modo differenziato con minore impegno economico. Le persone inserite in un sistema ad obiettivi vedranno riconosciuti in modo differente i diversi risultati raggiunti con un ritorno positivo sulla motivazione.

Retribuzione Globale Annua

La Retribuzione Globale Annua è data dalla somma della Retribuzione Annua Lorda ai sistemi di Retribuzione Variabile presenti in azienda.

È la parte di retribuzione dove maggiormente l’azienda può inserire leve di motivazione dei dipendenti e di coinvolgimento e potenziamento delle azioni verso gli obiettivi maggiormente rilevanti nel periodo.

Andremo quindi ad analizzare alcuni tipi di retribuzione variabile e le caratteristiche di ciascuno, valutandone i pro e contro e a quale fascia di popolazione aziendale si adatta, ma prima è bene anticipare le regole fondamentali valide per ogni sistema incentivante.

  1. La negoziazione e condivisione degli obiettivi è fondamentale per garantire l’impegno delle persone relativamente agli obiettivi e allo stesso modo per ottenere un allineamento dei comportamenti.
  2. La possibilità di influire sul risultato è importante per creare il commitment della persona sugli obiettivi stabiliti. Impostare un sistema incentivante con obiettivi sui quali il lavoratore non può influire crea frustrazione e comunque non genera impegno.
  3. La cifra in gioco deve essere significativa e comunicata fin dall’inizio. Diversamente l’impegno profuso non è commisurato rispetto al possibile guadagno.
  4. Il numero di parametri sui quali viene costruito il sistema di incentivazione: costruire il sistema su un numero eccessivo di parametri (ad esempio superiore a 5) può disperdere l’effetto incentivante sia perché il premio assegnato per ogni risultato potrebbe diventare irrisorio sia perché potrebbero sussistere troppi messaggi contrastanti.

Infine prima di iniziare l’analisi parlerei dell’autofinanziamento dei sistemi incentivanti.

Un sistema di retribuzione variabile, se ben progettato può essere autofinanziante. Un sistema è tanto più incentivante quanto più si avvicina al lavoro del singolo, che vede nell’incentivo un modo di veder riconosciuto anche a livello monetario il risultato conseguito. Tuttavia, a mano a mano che si scende nella gerarchia l’effetto incentivante è inversamente proporzionale ad un altro effetto, quello di autofinanziamento. È infatti facilmente comprensibile come correlando gli obiettivi di tutta l’organizzazione ai risultati aziendali di bilancio si riesca a stabilire la soglia oltre la quale l’organizzazione addirittura può ripagare il suo investimento in incentivazione. Tuttavia, ad esempio, incentivare un operaio di una linea di assemblaggio sul margine operativo lordo (EBITDA) di un’azienda equivale a non incentivarlo, in quanto egli non percepisce la correlazione tra il risultato conseguibile e le azioni che caratterizzano il suo lavoro quotidiano. D’altro canto, ad esempio, il numero di fermi linea come elemento di valutazione dell’operaio della linea di assemblaggio è sicuramente più vicino alle sue attività quotidiane ed un miglioramento di questo indicatore ha un sicuro ritorno economico per l’azienda, ma allo stesso modo una linea può funzionare alla perfezione pur conseguendo l’azienda risultati economici scarsi per problemi ad esempio di calo del fatturato o di incremento del costo delle materie prime. È importante capire come si vuole investire se premiare comunque i risultati che producono un valore a prescindere dal risultato aziendale complessivo o viceversa subordinare l’erogazione dei premi a risultati aziendali positivi nel complesso. Anche questa è una scelta di politica retributiva quello che conta è la trasparenza del processo di comunicazione: le regole del gioco vanno decise prima e devono essere note a tutti. 

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Carlo Bruschi

About Carlo Bruschi

Carlo Bruschi ha scritto 11 articoli in questo sito.

Dopo oltre quindici anni di esperienza all’interno della Direzione Risorse Umane e Organizzazione in primarie società quali Fiat e Finmeccanica, in ruoli di sempre maggiore responsabilità fino a ricoprire posizioni apicali, mi sono trasferito in Sicilia come responsabile Risorse Umane Sicilia per Almaviva Contact. Le mie competenze derivano quindi anche da significative esperienze nello Sviluppo Organizzativo prima e nelle Relazioni Industriali e processi di ristrutturazione poi. Per i clienti SDI, da due anni, mi impegno negli interventi di consulenza e formazione su: Ottimizzazione dell'Organizzazione Aziendale, Controllo dei Costi Industriali, Progettazione di sistemi di gestione Risorse Umane. Da febbraio 2016 Presidente dell'Associazione AIDP Sicilia.

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Carlo Bruschi
Dopo oltre quindici anni di esperienza all’interno della Direzione Risorse Umane e Organizzazione in primarie società quali Fiat e Finmeccanica, in ruoli di sempre maggiore responsabilità fino a ricoprire posizioni apicali, mi sono trasferito in Sicilia come responsabile Risorse Umane Sicilia per Almaviva Contact. Le mie competenze derivano quindi anche da significative esperienze nello Sviluppo Organizzativo prima e nelle Relazioni Industriali e processi di ristrutturazione poi. Per i clienti SDI, da due anni, mi impegno negli interventi di consulenza e formazione su: Ottimizzazione dell'Organizzazione Aziendale, Controllo dei Costi Industriali, Progettazione di sistemi di gestione Risorse Umane. Da febbraio 2016 Presidente dell'Associazione AIDP Sicilia.