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La gestione efficace dei costi del personale 3/4

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costi del personaleLeggi questo post se vuoi conoscere i metodi per l’autofinanziamento dei sistemi incentivanti.

Un sistema di retribuzione variabile, se ben progettato può essere autofinanziante. Un sistema è tanto più incentivante quanto più si avvicina al lavoro del singolo, che vede nell’incentivo un modo di veder riconosciuto anche a livello monetario il risultato conseguito. Tuttavia, a mano a mano che si scende nella gerarchia l’effetto incentivante è inversamente proporzionale ad un altro effetto, quello di autofinanziamento. È infatti facilmente comprensibile come correlando gli obiettivi di tutta l’organizzazione ai risultati aziendali di bilancio si riesca a stabilire la soglia oltre la quale l’organizzazione addirittura può ripagare il suo investimento in incentivazione. Tuttavia, ad esempio, incentivare un operaio di una linea di assemblaggio sul margine operativo lordo (EBITDA) di un’azienda equivale a non incentivarlo, in quanto egli non percepisce la correlazione tra il risultato conseguibile e le azioni che caratterizzano il suo lavoro quotidiano. D’altro canto, ad esempio, il numero di fermi linea come elemento di valutazione dell’operaio della linea di assemblaggio è sicuramente più vicino alle sue attività quotidiane ed un miglioramento di questo indicatore ha un sicuro ritorno economico per l’azienda, ma allo stesso modo una linea può funzionare alla perfezione pur conseguendo l’azienda risultati economici scarsi per problemi ad esempio di calo del fatturato o di incremento del costo delle materie prime. È importante capire come si vuole investire se premiare comunque i risultati che producono un valore a prescindere dal risultato aziendale complessivo o viceversa subordinare l’erogazione dei premi a risultati aziendali positivi nel complesso. Anche questa è una scelta di politica retributiva quello che conta è la trasparenza del processo di comunicazione: le regole del gioco vanno decise prima e devono essere note a tutti.

Iniziamo ora l’analisi dei vari modelli di retribuzione variabile*.

Profit sharing

Il profit sharing assume come base di riferimento non un risultato individuale o di gruppo, ma una prestazione aziendale. Questo ovviamente pone la questione della correlazione tra retribuzione individuale e risultato aziendale, che non necessariamente riflette un grado di influenza del singolo e quindi potrebbe limitare il potere incentivante del modello.

Vantaggi 

I vantaggi principali del profit sharing sono:

  • L’autofinanziamento, in quanto generalmente il profit sharing viene correlato con indicatori economico-finanziari, il cui livello minimo è definibile dall’azienda in fase di budgeting.
  • La facilità di gestione del sistema, in quanto gli indicatori vengono facilmente e costantemente monitorati nell’organizzazione.
  • L’allineamento tra gli interessi della proprietà e dei dipendenti.
  • Il buon potere incentivante nel caso dei top manager, che hanno possibilità di influire direttamente sui risultati e sugli obiettivi considerati.

Svantaggi

D’altro canto, gli svantaggi sono:

  • Lo scarso potere incentivante per i livelli inferiori della gerarchia aziendale, dove la correlazione tra le attività svolte e le performance economico-finanziarie dell’azienda non è direttamente percepibile e monitorabile. Di conseguenza, il profit sharing difficilmente riesce ad orientare i comportamenti.
  • La bassa flessibilità strategica, in quanto impedisce di focalizzare il sistema su ulteriori obiettivi strategici oltre al profitto. Di conseguenza risulta più complesso mobilitare maggiori risorse per sistemi a più elevato potere incentivante.
  • Le limitate possibilità di controllo, in quanto il profitto dipende anche da operazioni contabili, finanziarie e straordinarie che addirittura in parte dipendono dal management aziendale.

Può essere considerato efficace:

  • Nelle fasi di start up dell’azienda.
  • Per il management solo, in aziende che riescono a creare dei mix di sistemi incentivanti.

Gain sharing

Il Gain sharing ha uno schema di funzionamento simile al profit sharing, ma si focalizza su alcune voci di costo legate alla qualità e non sul profitto per questo è particolarmente adatto per incentivare gruppi o processi di lavoro. Con questo strumento non si punta tanto a premiare la singola prestazione individuale, quanto a favorire la creazione di un clima di collaborazione orientato all’ottimizzazione della prestazione complessiva.

Vantaggi 

I vantaggi principali del gain sharing sono:

  • Il buon valore incentivante, soprattutto se le voci di costo sono direttamente gestite dai ruoli per i quali viene progettato il sistema.
  • L’autofinanziamento, in quanto comunque si prevede un contenimento dei costi. L’effetto di autofinanziamento è tanto maggiore quanto più le voci di costo sono riferite ad aree significative per l’azienda.
  • La focalizzazione su prestazioni critiche per l’azienda e per un determinato gruppo di dipendenti coinvolti nel sistema. Tale focalizzazione, se unita a margini di efficienza significativi, consente di raggiungere risultati operativi considerevoli.

Svantaggi 

D’altro canto, gli svantaggi sono:

  • La durata limitata nel tempo, in quanto, a valle del raggiungimento dell’obiettivo, occorre valutare se un ulteriore contenimento della stessa voce di costo è possibile/necessaria o meno.
  • La rigidità delle formule utilizzate per la distribuzione del premio che possono presentare problemi di adattamento al cambiamento o innescare comportamenti opportunistici in corrispondenza delle variabili non comprese nella formula di calcolo stessa.

Quando è più efficace

I sistemi di gain sharing risultano particolarmente utili se:

  • Le dimensioni aziendali consentono di ricostruire facilmente la correlazione tra prestazione aziendale e retribuzione individuale.
  • Nelle aree considerate esistono dei margini di recupero di efficienza significativi.
  • L’azienda sta perseguendo una strategia di razionalizzazione e contenimento dei costi.

Management by Objectives

I sistemi d’incentivazione ad obiettivi individuali quali/quantitativi anche detti MBO, prevedono la costruzione di un sistema incentivante calibrato su obiettivi relativi allo specifico ruolo.

Vantaggi 

I vantaggi principali sono:

  • L’elevata coerenza tra l’incentivo e l’obiettivo organizzativo, per cui ogni ruolo viene misurato effettivamente sul risultato del suo lavoro.
  • L’alto valore incentivante, in quanto gli obiettivi aderiscono ai contenuti della posizione. Essendo fortemente incentivante, questo schema è in grado di orientare i comportamenti.
  • L’obiettività e la trasparenza del sistema, in quanto basato su obiettivi quantitativi e quindi misurabili.

Svantaggi 

D’altro canto, gli svantaggi sono:

  • Il rischio di generare conflitti interfunzionali, in quanto gli obiettivi che incentivano i diversi ruoli possono essere in contrasto tra loro ecco perché come detto all’inizio è fondamentale una visione d’assieme di tutti gli obiettivi dati ai ruoli, da segnalare che negli ultimi anni accanto agli obiettivi di ruolo compaiono gli obiettivi di processo.
  • La complessità del sistema di gestione e di valutazione: la numerosità e specificità degli obiettivi richiede un sistema di monitoraggio estremamente accurato possibilmente poggiante su di un sistema di controllo di gestione. Questa è una delle ragioni per cui spesso le organizzazioni riservano questo schema di incentivazione ai manager.
  • Il limitato autofinanziamento: come accennato in precedenza, questo schema di incentivazione, scendendo nella gerarchia perde di potere autofinanziante, in quanto gli obiettivi assegnati ai singoli ruoli sono più lontani dalle performance aziendali. L’unico modo per aggirare il problema è l’introduzione di un c.d. indicatore cancello legato ad un indicatore aziendale il cui superamento consente il pagamento dei premi.

 

Approfondisci l’argomento: Corso “Chi fa cosa? Definisci gli schemi vincenti per la tua azienda”

*La fonte utilizzata per l’analisi dei vari modelli di retribuzione variabile è il Rapporto “Sistemi premianti. Guida alla progettazione realizzato da OD&M Consulting in collaborazione con Manager Ricerche Direzionali di Bologna per Unindustria Bologna.

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Carlo Bruschi

About Carlo Bruschi

Carlo Bruschi ha scritto 11 articoli in questo sito.

Dopo oltre quindici anni di esperienza all’interno della Direzione Risorse Umane e Organizzazione in primarie società quali Fiat e Finmeccanica, in ruoli di sempre maggiore responsabilità fino a ricoprire posizioni apicali, mi sono trasferito in Sicilia come responsabile Risorse Umane Sicilia per Almaviva Contact. Le mie competenze derivano quindi anche da significative esperienze nello Sviluppo Organizzativo prima e nelle Relazioni Industriali e processi di ristrutturazione poi. Per i clienti SDI, da due anni, mi impegno negli interventi di consulenza e formazione su: Ottimizzazione dell'Organizzazione Aziendale, Controllo dei Costi Industriali, Progettazione di sistemi di gestione Risorse Umane. Da febbraio 2016 Presidente dell'Associazione AIDP Sicilia.

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Dopo oltre quindici anni di esperienza all’interno della Direzione Risorse Umane e Organizzazione in primarie società quali Fiat e Finmeccanica, in ruoli di sempre maggiore responsabilità fino a ricoprire posizioni apicali, mi sono trasferito in Sicilia come responsabile Risorse Umane Sicilia per Almaviva Contact. Le mie competenze derivano quindi anche da significative esperienze nello Sviluppo Organizzativo prima e nelle Relazioni Industriali e processi di ristrutturazione poi. Per i clienti SDI, da due anni, mi impegno negli interventi di consulenza e formazione su: Ottimizzazione dell'Organizzazione Aziendale, Controllo dei Costi Industriali, Progettazione di sistemi di gestione Risorse Umane. Da febbraio 2016 Presidente dell'Associazione AIDP Sicilia.