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La pianificazione della formazione continua nelle organizzazioni

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La formazione è metodo

Nel suo libro “I sette pilastri del successo”, Stephen R. Covey[1] scrive:

“Supponiamo che in un bosco vi imbattiate in un uomo intento febbrilmente a segare un albero. “Che cosa state facendo?” chiedete. “Non vede?” è la secca risposta. “Sto segando questo albero.” “Ma lei sembra sfinito!” esclamate. “Da quanto tempo ci lavora?” “Più di cinque ore”, risponde quello, “e non ne posso proprio più. È un lavoro massacrante.” “Be’, perché non smette per qualche minuto e dà una bella affilata a quella sega?” suggerite. “Sono sicuro che funzionerebbe molto più alla svelta.” “Non ho tempo per affilare la sega, io.” Risponde l’uomo in tono irritato. “Sono troppo occupato a segare….”.

L’incipit vuole fornire spunti di riflessione sul perché della pianificazione di un qualsiasi processo che si sviluppa all’interno di una organizzazione, che richiede risorse, impegno e tempo. La formazione (continua) è in particolare un processo a cui spesso non viene prestata l’attenzione che merita in termini di pianificazione, in particolare da parte di aziende medie, piccole e micro, dove tra l’altro il responsabile della formazione è sostituito nella stragrande maggioranza dei casi dallo stesso imprenditore.

La formazione, infatti, oltre ad essere considerata come processo di acquisizione, sviluppo di abilità e competenze, è anche trasmissione di valori di riferimento e norme comportamentali ed è strettamente legata alle strategie globali e alle altre politiche di gestione delle risorse umane. Una nuova impostazione della formazione diventa strumento capace di produrre cambiamenti non solo nell’operatore che si forma, ma anche nell’organizzazione che lo vede protagonista e depositario delle abilità tecniche, di competenze organizzative e relazionali. Nella mia esperienza caratterizzata da rapporti di collaborazione con organizzazioni di varia dimensione e tipologia (grandi imprese, PMI e multinazionali), ho contribuito allo sviluppo del Metodo SDI[2], un approccio metodologico del fare formazione unico e trasversale ai cambiamenti indotti dal sistema economico globale. Tale approccio si orienta verso l’acquisizione della conoscenza in termini di formazione continua e partecipata fra le parti sociali coinvolte (consulenti SDI e management aziendale, lavoratori-discenti, docenti), attraverso un ciclo continuo di attività in cui l’erogazione della formazione non costituisce il processo formativo, ma ne diviene una fase, parte integrante e sottesa dell’intero processo. Le differenti fasi si integrano e si completano rendendo il nuovo metodo un processo ciclico in cui è possibile agire in modo concertativo e partecipato con le aziende e con le persone coinvolte.

Si tratta infatti di un modello formativo integrato che attraversa tre diversi momenti della formazione: prima, durante e dopo.

  • Prima: fase dell’avvio dell’azione formativa. È il momento dell’ideazione e dell’attivazione dei bisogni formativi in cui l’interesse si rivolge ad una lettura esaustiva della domanda formativa che si origina dall’azienda e delle esigenze formative che da questa scaturiscono. Una volta messi in evidenza i bisogni della formazione si struttura, attraverso l’assunzione della committenza, il patto formativo con le Parti sociali. L’esplicitazione degli standard formativi favorisce l’acquisizione di una faculty, seguendo un accurato percorso di valutazione delle professionalità.
  • Durante: fase della realizzazione dell’azione formativa. L’attenzione si sposta sulle persone, destinatari diretti, della formazione. Questa è la fase in cui si orientano i partecipanti all’azione formativa accompagnandoli in un percorso di presa di coscienza del “fare” formativo. Questo inoltre è il momento della verifica del processo formativo, in cui vengono messe in evidenza le variabili spazio-temporali e procedurali della didattica, dell’apprendimento del partecipante e in generale del servizio erogato.
  • Dopo: fase di conclusione delle attività formative. Segue il completamento della valutazione e la verifica del processo formativo mettendone in evidenza i risultati tangibili ottenuti dalla formazione e dell’apprendimento con l’esito delle competenze acquisite.

Il Metodo SDI, che ingloba in sé all’interno di un sistema più strutturato i vari step del processo di pianificazione della formazione, si basa su due elementi fondamentali che guidano la definizione di un piano formativo: il bisogno di conoscenza o di formazione e i risultati raggiunti con la formazione.

Da un lato si ritiene infatti che le persone-lavoratori, all’interno di un percorso formativo apprendono ciò che nella realtà gli può essere professionalmente ed operativamente utile e non ciò che gli viene imposto dal sistema processuale dell’intervento formativo. In sintesi il fabbisogno formativo è necessariamente correlato alle strategie di sviluppo aziendali per cui nuove competenze e conoscenze hanno ricadute dirette sulle scelte di business interne. Dall’altro lato la valutazione dei risultati raggiunti a conclusione della formazione utile ai fini della misurazione dell’efficacia del percorso formativo in termini di trasferimento di conoscenze, capacità, atteggiamenti sia sulla sfera individuale che in quella organizzativa.

La mia esperienza di progettista, consente di fare uno zoom sugli aspetti del Metodo SDI – analisi dei fabbisogni formativi e valutazione dei risultati – principalmente correlati alla pianificazione della formazione all’interno di una organizzazione, per offrire indicazioni operative alle aziende, al management e ai responsabili del personale, non necessariamente esperti del settore, per gestire al meglio la formazione in azienda. Rimando alle relative pubblicazioni per maggiori approfondimenti sul Metodo SDI[3] oltre che all’indirizzo: http://www.soluzionidimpresa.it/il-metodo-sdi/

[1] Educatore, scrittore e uomo d’affari statunitense. È stato uno dei più influenti autori a livello internazionale sulle tematiche manageriali e di crescita personale.

[2] Plescia M. e Mandalà M., Gestire conoscenza è creare valore, Franco Angeli, Milano, 2010.

[3] Plescia M. e Mandalà M., Gestire conoscenza, op. cit.

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Giorgia Petrotta

About Giorgia Petrotta

Giorgia Petrotta ha scritto 35 articoli in questo sito.

Sono in SDI da circa 10 anni ed ho la responsabilità dell'area progettazione piani formativi. Da Ingegnere Gestionale, ho inoltre maturato negli anni una esperienza importante nel project management ed internazionalizzazione. Sono il Responsabile del Servizio Gestione Qualità di SDI ed ho ricoperto questo ruolo, in ousourcing, anche per molti clienti SDI. Per i Clienti SDI: mi occupo della consulenza e formazione nelle aree internazionalizzazione e analisi dei costi industriali.