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L’agilità: attitudine necessaria ai manager HR e alle organizzazioni

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agilità HR, Risorse Umane

agilità HR, Risorse Umanedi Angela Pontorno*

 

Come si è evoluto il ruolo del manager HR?

Ripercorriamo insieme i principali cambiamenti.

In questi recenti anni  le Direzioni Risorse Umane hanno:

  • Cercato di adattare il proprio “core business” per raffinarsi concettualmente, adottando metodologie sempre più sofisticate, per esempio nella valutazione delle competenze e dei piani di incentivazione (Pay For Performance).
  • Ceduto spazi e competenze intrinseche, inseguendo l’efficienza e la standardizzazione, applicando una sempre maggiore informatizzazione dei processi, riducendo per talune attività il carico sugli addetti R.U.
  • Implementato alcune applicazioni informatiche, specialmente nell’area del consolidamento e dell’analisi dei dati.
  • Investito sulla riduzione del lavoro transattivo, ovvero al carico di lavoro operativo e amministrativo tout court, mettendo direttamente nelle mani dei dipendenti e dei manager i terminali delle raccolte dati e dell’alimentazione di banche dati in self service (ad esempio le modalità in self service per il cartellino presenze e le forme più evolute di gestione dei propri collaboratori per le promozioni, le assunzioni, i trasferimenti e lo sviluppo), spesso semplice conferma di automatismi dettati da regole standardizzate e condivise.

Quanto descritto fino ad ora, ha lasciato vittime sul terreno, privilegiando terziarizzazioni a spot ora sull’una ora sull’altra attività, vedi ad esempio la gestione data all’esterno delle paghe ma anche la formazione progettata attraverso consulenti terzi. Ma ciò ha nel contempo anche prodotto un depauperamento e una frammentazione della visione d’insieme, di quell’approccio olistico, nel quale solo guardando tutti i fattori in gioco si può “servire” strategicamente l’organizzazione. Si è quindi reso necessario sofisticarsi poi con veri e propri sistemi integrati di gestione e sviluppo che diventano ottimi supporti per la decisione strategica, collegandosi anche ai sistemi amministrativi e al budget. Ma questo ancora non è sufficiente.

Questa destrutturazione, intesa letteralmente come il modo in cui si è riorganizzato il ruolo del manager delle risorse umane, impone un cambio di marcia, qualcosa di nuovo, il coraggio di rafforzare altre competenze, in modo tempestivo a supporto dell’organizzazione.

In questo senso allora, valorizziamo questa destrutturazione come la condizione necessaria per un’evoluzione di competenze e di approccio,  come un cambio di pelle, una metamorfosi, cui i Responsabili delle Risorse Umane non possono non piegarsi per riaffermare il proprio ruolo di coaching strategico.

 

L’agilità: attitudine imprescindibile dei manager HR

La parola chiave diventa dunque AGILITÀ. È un balzo in avanti, un’evoluzione del concetto di flessibilità, di adattamento ai contesti mutevoli. Si tratta di un’attitudine a comprendere profondamente e piuttosto ad anticipare le evoluzioni degli stessi contesti e circostanze, verticalmente, trasversalmente e a matrice su tutta l’organizzazione. Fornirò prima un esempio per “agganciare” la vostra attenzione, e inseguito approfondiremo insieme la sostanza di quest’attitudine, così come molta letteratura contemporanea l’ha sviluppata.

L’esempio qui di seguito descritto anche graficamente potrà, mi auguro, far meglio comprendere questo “salto” di approccio.

Ci troviamo nell’area di sviluppo strategico dei talenti e dei piani di crescita e successione del personale chiave. Nelle valutazioni circa la successione dei manager, tradizionalmente si procede per “ pianificazione del rimpiazzo” all’interno della stessa funzione, magari :

  • Colmando “gap” istantaneamente.
  • Non guardando a bisogni futuri.
  • Non considerando le attività di sviluppo che sono richieste al business per competere nel futuro.
  • Avendo la tendenza a clonare l’attuale stile di leadership invece di orientare nuovi leaders verso le nuove esigenze del business.

Invece le più attuali valutazioni di “successione strategica”, pesano l’importanza del ruolo (non già della persona che lo ricopre), basandosi su coefficienti di contributo e importanza nell’implementazione delle strategie. Questi stessi ruoli, possono cambiare nel tempo e funzionalmente alle strategie. Ogni talento o “high potential” non “appartiene” al suo dipartimento, secondo linee di successione naturale, ma all’organizzazione tutta che può, a seconda delle circostanze e delle strategie di sviluppo, valorizzare queste competenze dove ne abbia maggior beneficio atteso.

 Learning Agility

Fonte: Human Capital Institute Boudreau, 2007; Becker and Huselid, 2005.

 

 Di cosa ha bisogno l’organizzazione?

L’economia dei cosiddetti paesi occidentali è cambiata in questi anni. Sono cambiati l’organizzazione e il modo di lavorare. La maggior parte delle persone è più impegnata nell’elaborare informazioni che nel produrre beni fisici, in genere è più mobile che in passato e svolge il proprio lavoro secondo metodologie più sofisticate.

Le imprese da parte loro, per vincere la sfida della globalizzazione devono diventare più aperte e flessibili, risultato realizzabile solo se chi vi lavora a sua volta acquista una mentalità flessibile e aperta al cambiamento, insieme a una migliorata capacità di relazione con i clienti (interni ed esterni).

Quest’ultima nasce da un miglioramento delle relazioni interne, che, a sua volta presuppone comprensione delle esigenze, migliore comunicazione e vera e propria necessità di tensione univoca verso i risultati.

Ecco perché in coro unanime, si grida il valore della risorsa umana, più la gestione della persona che, oserei dire, collettivamente, del personale tout court.

Quest’ organizzazione, piccola o grande che sia, è immersa nello stesso contesto; in modo più o meno emerso e definito sa che non può prescindere da un’agilità globale, che enucleo in 4/5 sfaccettature distinte ma che devono coabitare. Queste, badiamo bene, in modo scalare, sono approcci richiesti a tutte le figure dell’organizzazione, e non solo al TOP Management.

 

Leadership e Learning Agility

Stiamo parlando della Learning Agility, studiata da diversi centri di consulenza nel mondo, quali ad esempio il Center of Creative Leadership, recentemente raccontata in un articolo a firma di Kevin Cashman, sulla rivista FORBES, march 2013.

“Vivere oggi la funzione del leader è come nuotare nell’imprevedibile. (…) Ci tuffiamo in acqua, e non sappiamo mai veramente sapere cosa sta per accadere. Anche se operiamo sotto l’illusione che la vita rimane costante, chiara e sotto il nostro controllo, questo è lontano dalla realtà. Tutto è in continua evoluzione, e spesso le situazioni e le scelte sono chiare, ma anche incerte o anche torbide.
Per riuscire nel nostro volatile, complesso, ambiguo mondo, non abbiamo altra scelta, se non quella di osservare tutti i fattori in gioco della realtà e “allenare” la nostra capacità di adattarsi e di imparare”.

Estremamente interessante e stimolante penso sia approfondire, anche se brevemente, i quattro aspetti dell’immagine che segue. Ma come vedrete, tutto si riprende circolarmente dentro un disegno complessivo.

  • L’agilità mentale si dettaglia nella capacità di analisi  e critica approfondite, quasi uno scanner umano del contesto, delle circostanze, delle relazioni e sollecitazioni, che si trova a suo agio nella complessità e riesce a fornire risposte tempestive, veicolandone l’applicazione in modo immediato secondo la versatilità dell’attitudine “connecting the dots”.

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  • L’agilità verso il cambiamento si spiega nelle capacità di avere coraggio della sperimentazione, di essere intellettualmente avventuroso, di non crogiolarsi nel porto tranquillo e quieto, ma di osare; il coraggio del navigatore Ferdinando Magellano, o il sacro fuoco di  Cristoforo Colombo, certo e forte di una “visione”.
  • L’agilità nella gestione delle persone è espressa attraverso l’interazione e la capacità comunicativa e d’inclusione, attraverso le capacità negoziali nelle situazioni di stress e conflitto, attraverso la capacità di far crescere e valorizzare, di porsi come maestro delegante affinché il collaboratore cresca in autonomia ed esperienze.
  • L’agilità dei risultati è propria di chi “testimonia”, attraverso il proprio comportamento, l’etica, la cultura, la dedizione, contrapponendosi a chi proclama parole non sue. È colui che dà un imprinting all’organizzazione che gestisce, nel metodo e nell’approccio, orientato allo scopo e ai risultati, il cui stile è riconosciuto come guida, ispirazione e orientamento. Aggiungerei, e non me ne vogliano gli autori d’oltre oceano un altro aggettivo allagilità dei risultati, aggiungerei integrati, che sottende il comportamento e lo stile, riconosciuto come guida, ispirazione, non solo come metodo, per ottenere risultati solo operativi, ma come finalità stessa dell’organizzazione aziendale.

Nel suo articolo, Kevin Cashman, “The Five Dimensions Of Learning-Agile Leaders” aggiunge alle quattro dimensioni ora delineate (liberamente rifrasate dalla sottoscritta), anche una quinta dimensione:

  • Consapevolezza di sé: riflettere e conoscere bene se stessi; capire le proprie capacità e il proprio impatto sugli altri.

La compresenza delle 4/5 componenti determina l’atteggiamento di agilità dell’apprendimento o “learning agility”, come indicano prestigiosi modelli a supporto, che appunto riassume un atteggiamento teso, proteso anche fisicamente all’innovazione e al tentativo di proporre risposte innovative a problemi, contesti e casistiche nuove.

Ancora una volta, la PMI, singolarmente considerata, non potrà mai aspirare ad avere una copertura eccellente di tutte le aree funzionali tale da anticipare gli eventi e le evoluzioni degli stessi. Tale obiettivo potrà essere raggiunto solo creando sinergie in rete, allargando tale rete anche al di fuori delle funzioni di una stessa azienda, ma condividendo le esperienze tra le diverse imprese. Può comunque iniziare a parlare un comune linguaggio, ad allenarsi su questo nuovo terreno di gioco, lavorando sulle gambe e cercando di superare il “fiato corto”.

 

Approfondisci l’argomento: “Le PMI chiedono l’outsourcing della gestione risorse umane”

 

* Angela Pontorno

Esperta e manager nella direzione di Sviluppo Risorse Umane dalla Zanussi Electrolux, fino alla Pfizer spa. Coniugata, con 3 figli, sostiene, strenuamente, da oltre 15 anni attività legate al mondo dell’educazione e della scuola, partecipando attivamente a progetti si sviluppo e fund raising in una fondazione scolastica nella città di Catania di cui è Vice Presidente e che conta oltre 450 studenti.

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