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L’evoluzione del ruolo della direzione risorse umane nelle organizzazioni

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hrmanagerdi Alfredo Greco*

Il ruolo e la funzione del direttore del personale sono andati modificandosi negli ultimi 60 anni in relazione alle trasformazioni sociali ed economiche e all’evoluzione dei modelli organizzati e dei sistemi di gestione delle imprese.

Negli anni ’50, in pieno dopoguerra, il contesto socio economico era caratterizzato dalla grande tensione per la ricostruzione del paese, nell’industria prevaleva la visione tayloristica, la disoccupazione aveva raggiunto tassi elevati, il livello di scolarizzazione era basso ed il sindacato fortemente ideologizzato. In tale scenario, quindi, il direttore del personale doveva necessariamente caratterizzarsi con un approccio prevalentemente di tipo amministrativo-normativo: regole e disciplina erano gli elementi distintivi della funzione.

Negli anni ’60, con il “boom economico”, ed il relativo progresso economico-sociale che ha portato al primo miracolo economico italiano, si sono affermati modelli provenienti dalla cultura nordamericana, secondo i quali la politica di gestione delle risorse umane deve avere al centro l’uomo, le sue motivazioni e i suoi bisogni. In questa nuova stagione si è andata affermando una nuova generazione di direttori del personale influenzati dalla cultura e dai metodi di stampo anglosassone molto attenti all’aspetto “umano” dell’impresa. Il ruolo si concentrava fondamentalmente sulle tecniche di gestione (descrizione posizioni, valutazione posizioni, valutazione performances, ecc.).

Negli anni ’70, con le modifiche radicali dei rapporti di potere all’interno delle aziende, sull’onda dei grandi movimenti sociali di fine anni ’60, con la stagione della conflittualità elevata a sistema nei rapporti sindacali, il difficile e turbolento contesto socio economico (sono gli anni del terrorismo), il direttore del personale è diventato l’uomo che assume una funzione di regolazione sociale all’interno dell’organizzazione aziendale e costituisce elemento centrale per il corretto funzionamento dell’azienda.

Gli anni ’80 si caratterizzano per un profondo processo di riorganizzazione e ristrutturazione del settore industriale, sono anni in cui si affermano nuovi gruppi sociali forti (è la stagione dei quadri), si assiste ad una progressiva apertura dei mercati, vi è una maggior integrazione dei paesi europei e il processo di globalizzazione dell’economia diventa sempre più evidente. La scolarizzazione di massa immette sul mercato del lavoro generazioni di lavoratori che per formazione, stile di vita, valori richiedono un ripensamento profondo del modo di essere e funzionare delle aziende. Il direttore del personale deve ancora una volta modificare il proprio ruolo: non più, dunque, un esperto di relazioni sindacali, molto legato al collettivo, ma una figura in grado di riconsiderare e rileggere, non senza fatica, la relazione tra l’ organizzazione e i singoli, per trovare soluzioni utili per l’impresa.

Negli anni ’90, con la caduta del muro d Berlino, la fine della contrapposizione ideologica est-ovest, lascia il posto alla nuova contrapposizione sud-nord. In quegli anni si assiste all’esplosione  della globalizzazione a base prevalentemente economica e si affermano nuove realtà sopranazionali (UE, Mercosur, ecc.). La crisi dei modelli organizzativi classici, la ricerca continua del miglioramento, della flessibilità, della mobilità delle risorse, la diffusione delle nuove tecnologie hanno portato il direttore del personale a ridefinire complessivamente il proprio ruolo per diventare sempre più un business partner all’interno della organizzazione ed un facilitatore della comunicazione.

Ai nostri giorni esistono molti metodi per declinare il ruolo della Direzione HR all’interno delle organizzazioni.

Ritengo che il modello operativo più coerente e concreto sia quello fondato su tre cardini fondamentali:

  • Regole;
  • Competenze;
  • Sviluppo.

 Tre temi che sono il fulcro di una recente ricerca curata dal Prof. Mario Mazzoleni promossa dal Gruppo Quanta ed AIDP che hanno costituito un Osservatorio su Regole, Competenze e Sviluppo.

 Il sistema delle regole

La funzione HR deve sapersi confrontare con un sistema di regole esterne fatto di normative in materia di lavoro poco chiare e spesso ridondanti (basti ricordare le 7 riforme del mercato del lavoro in 16 anni) che, al di là degli obiettivi iniziali, hanno determinato un eccesso di burocrazia nella gestione del rapporto di lavoro.

Va, inoltre, evidenziato che il sistema di istruzione e formazione appare troppo improntato su aspetti teorici e poco orientato all’operatività ed alla concretezza.

Sul piano delle regole interne delle organizzazioni gli HR dovranno inevitabilmente esercitare un ruolo attivo nell’introduzione di logiche organizzative flessibili che consentano di affrontare con efficacia il dinamismo dei mercati, superando ostacoli quali l’eccessivo costo e la scarsa conoscenza delle modalità di realizzazione di approcci flessibili.

Lo sforzo della direzione HR deve essere quello di superare le barriere culturali secondo cui l’aspetto relativo ai costi prevale su più ampie esigenze di carattere strategico.

Competenze

La funzione HR deve focalizzare la propria attenzione sull’evoluzione delle competenze e del know-how e deve mostrarsi capace di riconoscere il talento.

La funzione HR può aiutare l’organizzazione a mettere in atto le cose che si sanno (saperi ed esperienze) implementando meccanismi di incentivazione meritocratici, attribuendo maggiore responsabilità alle persone e applicando sistemi efficaci per la valutazione delle performances individuali.

La funzione HR deve essere in grado di eliminare le cause di disallineamento tra la propria progettualità e le necessità dell’organizzazione, quali ad esempio mancata condivisione di informazioni e conoscenze, assenza di visione strategica, resistenza al cambiamento, deficit di comunicazione.

Saper riconoscere il talento, significa anche sapere individuare all’esterno le risorse umane funzionali al successo della propria organizzazione.

Alla funzione HR viene, pertanto, richiesto un significativo bagaglio di conoscenze e competenze in ambito di processi di selezione, valutazione e sviluppo delle risorse umane.

La preparazione in campo giuridico/amministrativo, la capacità di generare fiducia e la capacità di negoziazione sia esterna che interna, possono rappresentare per la funzione HR un valore aggiunto in termini di competenze.

Sviluppo

Il compito della funzione HR deve essere quello di comprendere ed interpretare la filosofia e gli obiettivi strategici dell’azienda, coniugandoli con la politica delle risorse umane.

È necessario “ripensare” al ruolo sistemico di impresa e, in particolare, all’esigenza di riportare la risorsa umana al centro del sistema di funzionamento dell’azienda.

Il responsabile HR dovrà essere in grado di analizzare, interpretare e soprattutto prevedere gli scenari, svolgendo un ruolo di supporto e di stimolo.

La funzione HR deve avere sia una forte capacità di presidio professionale (selezione e sviluppo) sia una capacità di supportare il cammino aziendale “generando fiducia”.

La funzione HR deve favorire il successo dell’organizzazione valorizzando le competenze distintive dell’impresa, sviluppando il lavoro in team, rafforzando l’autonomia delle risorse umane e la possibilità di gestire progetti ad hoc. In ultima analisi la funzione HR deve agire, per sostenere un processo di crescita e sviluppo delle risorse umane, attraverso meccanismi di formazione interna, continui e diversificati, focalizzati sulle competenze, sulle nuove sfide e sullo scambio di saperi.

* Alfredo Greco

 Presidente AIDP Sicilia, laureato in Scienze politiche è abilitato quale Dottore Commercialista. Opera da circa 20 anni nell’area delle risorse umane, con significative esperienze nel settore informatico e nei trasporti. Dal 2007 opera presso la Quanta Agenzia per il Lavoro ove ricopre attualmente il ruolo di Responsabile della Divisione Energie.

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