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Un approccio snello all’export delle Piccole e Medie Imprese (PMI) -2/3

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Cosa vuol dire approccio snello all’export: parallelismo tra lean ed export

Il concetto base del lean management si può sintetizzare in “fare di più con meno” dove il meno riguarda meno risorse umane, meno tempo, meno attrezzature, meno spazio, ottenuto cercando di essere sempre più vicino ai clienti in modo da dare loro quello che vogliono, nel momento giusto e nel posto giusto. Il punto critico del lean thinking è il concetto di valore. Cosa è valore per il cliente? Una semplice risposta è: valore è ciò per cui il cliente è disposto (magari è anche contento) a pagare. Quindi tutto quello che non è valore è spreco. L’approccio lean mira alla eliminazione di tutti gli sprechi all’interno dei processi aziendali. In linea con l’approccio Toyota (padre del lean management moderno) si individuano sette tipi di spreco: sovrapproduzione, attese, trasporti, processi ridondanti, magazzini, movimentazioni ridondanti, difetti.

  1. Spreco che si ha quando si produce non per uno specifico ordine del cliente.
  2. Spreco legato a risorse umane o attrezzature ferme, in attesa che si concluda qualche altra fase del processo.
  3. Sono tutti gli sprechi legati alle esigenze di trasporto dei prodotti all’interno dell’azienda.
  4. Processi ridondanti. È uno spreco tipicamente legato ad errori nella realizzazione di un processo (dovuti sia a cause tecniche che di comunicazione ed organizzazione interna) o alla non ottimizzazione delle attività da svolgere.
  5. Eccessivo approvvigionamento di materie prime, semilavorati o prodotti finiti causano immobilizzazione finanziarie oltre a rischio di degrado o danneggiamento dei prodotti.
  6. Movimentazioni ridondanti. Ricerche di informazioni o materiali, fuori standard, etc. Apparentemente la movimentazione potrebbe apparire la stessa cosa del trasporto (già analizzato) ma in questo caso parliamo di movimentazione all’interno del ciclo di lavorazione. Finanche gli spostamenti dei dipendenti sono da considerarsi uno spreco.
  7. Forse il più tradizionale degli sprechi, dovuto ai costi di sostituzione, insoddisfazione dei clienti o rilavorazione.

Quindi lotta agli sprechi per generare valore per il cliente. Un metodo snello di approccio ai mercati esteri deve necessariamente partire da qui.

Affrontare i mercati esteri significa scegliere la strada della competizione. Una competizione durissima nella quale una PMI è messa a confronto con concorrenti di tutto il mondo e dove il compratore, avendo ampia possibilità di scelta, ha un potere di selezione molto forte. I clienti esteri quindi non si accontentano e non accettano compromessi rispetto alle proprie aspettative. Ogni azienda deve quindi avere ben chiaro quale è il valore che propone al cliente e che permette, a chi sceglie, di rispondere alla domanda: “Perché i clienti dovrebbero scegliere il mio prodotto/servizio, invece che quello della concorrenza?”. Dopo che il cliente estero sceglie l’azienda, il fornitore italiano deve essere in grado di mantenere il livello di servizio e di marginare sul prezzo concordato. Questo comporta una continua revisione dei processi organizzativi interni e lo sviluppo di una organizzazione vocata all’export. Non si tratta solo di sviluppare un ufficio export, ma di coinvolgere tutte le risorse aziendali in un nuovo approccio al lavoro. La frase che, a questo punto, ci viene spesso posta è: “C’è un lavoro enorme da fare non ce la faremo mai ad esportare bene”. La PMI è spaventata dal cambiamento di DNA aziendale che l’export comporta e dei relativi investimenti necessari e, troppo spesso, rinuncia a questa sfida, che è l’unica in grado di assicurare uno sviluppo di lungo periodo alla realtà aziendale. Di seguito, partendo dai due passi necessari per fornire reale valore ai clienti esteri, si illustra un metodo in sei passi che permette di cominciare con il piede giusto.

I sei passi del percorso snello per le PMI

Il metodo sperimentato, denominato “Percorso snello per l’export”, si focalizza sul risultato: la vendita. L’esperienza maturata sul campo insegna che le PMI non riescono a sostenere progetti i cui risultati arrivano dopo anni. Quindi è stato messo a punto un percorso focalizzato sulla conclusione delle prime vendite in un breve periodo (che comunque raramente è inferiore agli otto mesi), pensando la strutturazione di un efficace ufficio export ed il cambio di mentalità di tutta l’azienda come processi da realizzare parallelamente alle correnti attività di vendita.

Il Percorso snello per l’export realizzato da SDI, è strutturato in sei passi:

  1. Il valore al centro
  2. Il target di mercato
  3. Validazione della lista target
  4. Marketing dell’interesse
  5. Offerte commerciale
  6. Vendite

Come più volte evidenziato non si tratta di tutte le attività utili all’export, ma delle attività minime per cominciarsi ad affacciare ai mercati esteri.

1. Il valore al centro

Si tratta del primo passo e, come per tutti i primi passi, è il più importante perché influenza tutti i successivi.

In questo primo passo è necessario svolgere due attività:

  1. 1 Identificazione della value preposition
  1. 2 Value stream mapping

1 .1 Identificazione della value proposition

La Value Propositions (Proposte di Valore) indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per uno specifico Segmento di Clienti. Cosa si intende per valore? Il valore è soggettivo, corrisponde alle percezioni del cliente. Quindi un prodotto/servizio può generare valore per un cliente, ma non per un altro. Come detto in precedenza, la definizione della value proposition è la risposta formalizzata e coerente alla domanda. “Perché i clienti dovrebbero scegliere il mio prodotto/servizio, invece di quello di un concorrente?”. La corretta definizione delle value proposition  contraddistingue in maniera univoca l’azienda e determina il successo o l’insuccesso del modello di business aziendale.

Se si parla di valore specifico per un segmento di clienti, i prodotti e servizi non hanno valore intrinseco di per sé, ma lo hanno in funzione delle aspettative del cliente. Facendo un fondamentale salto mentale, si può quindi affermare che i prodotti o servizi venduti non sono altro che veicoli per trasmettere valore al cliente. Non ci si vuole qui aggiungere ai tanti esperti che, negli anni, hanno proposto definizioni del concetto di valore per il cliente, quanto, piuttosto, offrire un percorso logico per prendere decisioni aziendali, concretamente utili al fine della trasmissione del valore al cliente. Quest’ultimo basa la propria percezione di valore dal rapporto tra quello che da e quello che riceve. In altre parole, i benefici ottenuti. A fronte di questo, valuta i costi che non sono solo monetari, ma anche organizzativi, sociali e psicologici. In base a quanto appena scritto, appare evidente che una proposizione di valore irresistibile è quella che da alti benefici percepiti dal cliente e bassi costi percepiti. Volutamente si ripete la parola percepiti, per evidenziare la estrema variabilità in funzione del segmento target. I benefici che vanno ai clienti tramite i prodotti o servizi si muovono su quattro driver:

  • valore economico;
  • valore tecnico funzionale;
  • valore intangibile;
  • valore emozionale/esperenziale.

Non ci si addentra in questa sede sull’analisi di questi driver di valore, ma è sufficiente affermare che è fondamentale individuare il driver prevalente che il cliente usa per le sue scelte e su quello focalizzare la value proposition dell’impresa. Quindi la proposizione di valore è una promessa del valore che sarà trasferito al cliente tramite il prodotto/servizio. In concreto la value proposition è una frase che spiega quali problemi del cliente il prodotto/servizio risolve, fa comprendere i motivi per cui la proposta dell’azienda deve essere scelta invece che quella della concorrenza. È importante chiarire che la value proposition non è uno slogan pubblicitario e, in base all’esperienza maturata, si propone che sia strutturato come segue:

  • Titolo: quale è il beneficio che si trasmette al cliente in una breve frase.
  • Sottotitolo: specifica esposizione di cosa si offre, per chi e perché è utile.
  • Elenco puntato: lista di massimo tre punti con i benefici chiave da evidenziare.
  • Visual: una immagine che mostri i prodotti o che rinforzi il messaggio chiave.

Alcuni esempi di value proposition:

  • Azienda produttrice di software per email marketing: elegante e semplice email marketing. Il nostro software rende facilissimo creare, inviare e misurare i risultati di una campagna di email marketing.
  • Azienda produttrice di salsa di pomodoro: per chi ama il gusto italiano ed i cibi sani, noi offriamo trenta tipi di salse di pomodoro, già pronte all’uso. I nostri prodotti sono realizzati solo con pomodori coltivati nei nostri campi.

Quindi la definizione della proposta di valore evidenzia quello che i clienti vogliono effettivamente dal fornitore e quali siano gli aspetti caratterizzanti dei prodotti/servizi offerti. Questo passo è fondamentale, non solo per cominciare a vendere all’estero, ma anche per sviluppare il mercato domestico. Naturalmente la definizione della value proposition è un processo iterativo che necessita anche del confronto con panel di clienti fidelizzati. Ma, ai fini del presente contributo, la value proposition è fondamentale per indirizzare tutti gli strumenti di comunicazione e marketing e per rianalizzare i processi interni per combattere gli sprechi. A questo scopo il metodo sperimentato in SDI Soluzioni d’Impresa, utilizza il Value Stream Mapping.

1.2 Value stream mapping

Il valore prodotto da una organizzazione è il risultato finale di un processo complesso, una serie di azioni che nel mondo lean viene chiamata “flusso del valore” (value stream). Ogni cliente, che sia interno o esterno, è interessato solo che il valore arrivi fino a lui. È molto complesso per i managers essere sempre focalizzati, per ogni prodotto, sul valore da trasferire al cliente. In Toyota, da molti anni, usano speciali diagrammi per potere analizzare i processi. In questa logica esistono specifiche tecniche di rappresentazione grafica che oggi è possibile applicare anche alle PMI.

Il primo passo della mappatura del flusso del valore è l’identificazione della famiglia di prodotti/servizi.

Il secondo passo è l’analisi del processo dal punto di vista del cliente.

La mappatura, infatti, parte dalla consegna al cliente e torna indietro fino alle prime lavorazioni. Il Value Stream Mapping (VSM), in se, è solo un punto di partenza per attivare il circolo virtuoso che vede la necessità di definire un punto di arrivo, future state, definito in base alle criticità rilevate nel VSM. Il future state è l’obiettivo, solitamente a 12 -24 mesi, per raggiungere il quale bisogna definire i progetti di miglioramento continuo necessari. Poiché gli sprechi si combattono, ma non si riescono ad azzerare, il processo sarà iterativo con un nuovo VSM che porta ad un ulteriore future state da raggiungere con nuovi progetti di miglioramento continuo.

Fig. 1.

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Per attivare il circolo virtuoso della figura 1 è necessario partire da un problema sul prodotto o servizio dal punto di vista del cliente sia interno che esterno. Per esempio se un cliente richiede una riduzione di prezzo, senza la quale compra altrove, che non si riesce ad ottenere. Oppure si riesce a produrre valore per il cliente, ma senza margini accettabili per l’azienda o anche problemi con il personale interno a causa di un ambiente di lavoro stressante, ma anche l’esigenza di aumentare la produzione senza significativi investimenti in tecnologia e personale, etc.

Fig. 2 Esempio di VSM

Questo è il punto di partenza del VSM che viene realizzato con apposite rappresentazioni grafiche per indirizzare correttamente sulle fonti degli sprechi e non sugli effetti.

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Questa o altre rappresentazioni simili, hanno il grande pregio di permettere l’identificazione puntuale del flusso dove si colloca una attività, in modo anche da valorizzarla economicamente con tecniche che si riferiscono all’ABC Activity Base Costing. Infine il VSM mostra il link fra flusso di materiale e flusso di informazioni, evidenziando le esigenze di miglioramento della comunicazione interna del team working.

 … Continua al prossimo articolo.

 

Massimo Plescia

About Massimo Plescia

Massimo Plescia ha scritto 87 articoli in questo sito.

Ho fondato SDI Soluzioni d'Impresa srl nel 1991 e da allora ne sono l'Amministratore. Ho un’esperienza ultra ventennale nella gestione avanzata delle imprese e nella consulenza direzionale. Ha ricoperto ruoli di responsabilità e rappresentanza in importanti associazioni imprenditoriali ed istituzioni culturali, anche nazionali. Per i Clienti SDI, oltre al coordinamento generale delle attività, mi occupo dello sviluppo nuovi prodotti formativi, con particolare riguardo alle aree del Lean Management ed Internazionalizzazione. Per i clienti SDI cura le aree lean management e internazionalizzazione.