di Angela Pontorno*
Le grandi realtà industriali, per seguire il business si sono sforzate di creare strumenti, sofisticati ed interconnessi, a supporto del manager per la gestione dei propri collaboratori, cedendo alla globalizzazione e standardizzazione, ma anche e fortunatamente alla “liberalizzazione” delle informazioni, e quindi spingendo verso una crescita culturale di tutti i “gestori di risorse” e non solo del vertice aziendale.
L’idea che non siano argomenti di baronie,ma che possa diffondersi capillarmente questa cultura, è in nuce una grande conquista; dico in nuce perché poi la trasformazione culturale sta alla libertà e volontà dell’altro di rispondere coerentemente e di valorizzare gli strumenti, riconoscendo loro, oltre alla mera attività da smarcare, un’occasione di rapporto vero con l’altro. Basterebbe questa sensibilità a smussare tanti attriti e conflitti che si ingenerano nelle organizzazioni. Un’attenzione a tutti i fattori in gioco, ed in primis, a tutti gli attori in gioco.
I principali punti sono:
- Le Direzioni del Personale hanno sezionato in macro aree i loro compiti, distinguendo centri di eccellenza transnazionali che si sono specializzati nel disegnare sistemi a supporto sempre più sofisticati sulle aree di Talent Performance & rewarding, lasciando nel territorio un modello operativo locale che supporta manager e colleghi nella gestione delle decisioni professionali, fornendo servizi di coaching per l’implementazione delle strategie di business. E questo ha ovviamente comportato da un lato la centralizzazione di taluni ruoli strategici. Il framework complessivo prevede solitamente un portale on line in cui navigare e reperire facilmente tutte le informazioni a supporto nella modalità self service e un Service Center gestito generalmente da partner esterni che, localizzati nel centro Europa, forniscono servizi di assistenza personalizzati, soluzioni rapide e accurate per tutti i problemi relativi a policy o pratiche e supporto per la navigazione online e l’elaborazione delle transazioni, e questa seconda faccia della medaglia si chiama appunto esternalizzazione. Questi center of expertise sono stati pensati per ridurre i costi di gestione e anche per fare fronte alle sempre più crescenti richieste di flessibilità e contaminazione delle diverse realtà nazionali. Inizialmente si occupavano di attività amministrative come gestione di dati e benefit, trasferimenti e payroll. Oggi il loro perimetro si è allargato anche ad attività di selezione come pre-screening dei cv e preparazione di documenti e contratti, e di formazione attraverso l’organizzazione dei corsi.
- I Manager. Questi modelli organizzativi, a seguito di revisioni e semplificazioni dei processi nelle aree gestionali, quali acquisti, legale, Risorse Umane, appunto, sviluppano una nuova Roadmap tecnologica, nuovi strumenti informativi che sostanzialmente, delegano ai Responsabili di funzione le attività transattive, da sempre coordinate e seguite dalle funzioni HR. Ma badiamo bene, non stiamo solo cambiando il modello dell’auto, cambiamo il conducente!
È questa una vera e propria rivoluzione copernicana. Viene riconosciuta la centralità del manager nell’organizzazione che diventa parte attiva e competente delle attività che a 360° riguardano il personale da lui coordinato. Sebbene, negli anni sia stata espressa a chiaro titolo la richiesta di sviluppare competenze gestionali oltre che tecniche, questo processo, oggi rischia, se non supportato da un lavoro di “change” nelle attitudini e negli approcci, di essere un’obiezione sull’eccessivo carico di lavoro e sull’uscire dalla propria “confort zone”. Non si sta sostanzialmente mutando il ruolo del manager, anzi si riconoscono appieno e valorizzano le sue precise peculiarità di coordinamento, responsabilità nella gestione dei processi/risorse, ma si cambia la modalità attraverso la quale essi possono esercitare tali competenze e capacità.
Il Manager, in quanto “INITIATOR” di taluni processi/flussi si riappropria della responsabilità formale e sostanziale, che prima era delegata ad altre funzioni quale l’HR. Questa responsabilità appartiene ontologicamente al Coordinatore di risorse, si chiama OWNERSHIP, ed è la nostra quarta parola chiave (vedi nei miei articoli precedenti le altre parole chiave).
Il processo di cambiamento del manager invece di passare tradizionalmente soltanto da percorsi di coaching ed aula, agisce spinto ed accelerato da strumenti che già incarnano il cambiamento. È chiesta una grande capacità di adattabilità e agilità verso la realtà che cambia, ed anche un percepire forse per la prima volta, tale responsabilità consegnata totalmente alla funzione del manager.
Il collega ha la possibilità di consultare un portale completo, attraverso il quale è possibile gestire i propri dati, consultare policy e procedure, accedere a checklist e trovare risposte alle proprie domande, seguendo tre macro aree di aggregazione.
Anche quest’innovazione trova resistenze di carattere culturale, anzi prevalentemente generazionale, e deve essere anch’essa accompagnata da specifici momenti di “iniziazione” e “awareness”.
La minaccia e l’opportunità per il cambiamento
Ovviamente questo cambio di ritmo può produrre obiettive resistenze, non già motivate da un’ostilità verso lo strumento concreto, ma verso l’innovazione, quindi innanzitutto una resistenza di tipo culturale.
L’introduzione di tali modelli organizzativi quindi necessita un grande sforzo in primis di presa di coscienza, specifici piani di comunicazione e di coaching sufficientemente dilatati nel tempo ma che non disperdano il “momentum”, un coinvolgimento da intraprendere con i diversi stakeholder, così che questo cambiamento non venga sentito come imposto, ma condiviso ed accettato. Va anche studiato preliminarmente l’impatto che tale svolta può avere su tutti i dipendenti. Quali sono le competenze necessarie per gestire con successo questo processo di cambiamento come efficace opportunità per affrontare i nuovi scenari sfidanti?
Com’è possibile risolvere i potenziali conflitti derivanti dalla diversità di approcci e dalla naturale resistenza per mero spirito di sopravvivenza?
Vanno affermati i benefici dello stesso approccio, come strategia legata all’engagement e empowerment di ogni persona all’interno del contesto aziendale.
Questo modello organizzativo che centralizza verticalmente le eccellenze da un lato e la scelta strategica ed economica di affidarsi a partner esterni dall’altra, è ripetibile in qualsiasi contesto organizzato. Anche le stesse società di servizi che ruotano intorno al reclutamento e gestione del personale si stanno evolvendo in questo senso.
Le agenzie per l’impiego ad esempio, più recentemente stanno replicando suddetti modelli con i propri Service Center. In pratica, un vero e proprio hub in cui sono concentrate alcune delle più importanti attività del processo HR: non solo quelle amministrative, ma anche quelle di selezione e formazione. Sono centri di servizio dedicati al business, che si occupano di migliorare e standardizzare i processi all’interno di determinate aree, soprattutto nel recruiting. Si parla in questo caso di RPO, ovvero di Recruitment Process Outourcing.
Questo modello di accentramento, di centro di eccellenza può portare grandi benefici alle aziende; c’è la possibilità di usufruire di economie di scala sul recruitment, ottenere massima trasparenza nel monitoraggio del budget e del Roi e “liberare” le risorse degli uffici HR dai compiti più operativi per concentrarsi su obiettivi più strategici.
Occorre definire le attività da centralizzare nell’HR Service Center, adottare un’interfaccia integrata con tutti gli altri database di HR management e delineare in modo chiaro procedure, processi, responsabilità e i parametri per la valutazione dell’efficacia del servizio, oltre che una formazione per i dipendenti coinvolti, che si concentrano in capitali europee, che sono di nazionalità diversa e interloquiscono nella lingua del cliente.
Approfondisci l’argomento: “Le PMI chiedono l’outsourcing della gestione risorse umane”
* Angela Pontorno
Esperta e manager nella direzione di Sviluppo Risorse Umane dalla Zanussi Electrolux, fino alla Pfizer spa. Coniugata, con 3 figli, sostiene, strenuamente, da oltre 15 anni attività legate al mondo dell’educazione e della scuola, partecipando attivamente a progetti si sviluppo e fund raising in una fondazione scolastica nella città di Catania di cui è Vice Presidente e che conta oltre 450 studenti.
