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Il contributo del Business Model Canvas: il giusto metodo per impostare un investimento aziendale efficace – 3/3

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*di Marco Romano

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Nel processo di business planning, seguendo lo schema del “customer development”, il primo passo da compiere è creare un modello di business ripetibile, scalabile e redditizio. Sin dall’inizio del processo lean di business planning (iterativo, agile e rapido, grazie al contributo di Steve Blank) il Business Model Canvas si presta a documentare le ipotesi di partenza, descrivere le strategie e tracciare la loro evoluzione durante il processo di sperimentazione. Il Business Model Canvas è contemporaneamente strumento di gestione strategica (strategic management) e facilitatore d’imprenditorialità (entrepreneurial tool); il canvas consente di descrivere, configurare, competere, inventare e fissare i modelli di business (pivoting) soprattutto se le ipotesi di partenza hanno un elevato grado di innovatività. Il Business Model Canvas è un framework chiaro e sintetico, costituito da 9 elementi/blocchi (Fig. 7). Tale modello si articola in una serie di elementi e relative domande che guidano il processo di business planning[1] di seguito riportate.

  1. I segmenti di clientela ai quali l’impresa si rivolge.
  2. La proposta di valore contenente i prodotti/servizi che si vuole offrire.
  3. I canali di distribuzione e contatto con i clienti.
  4. Le relazioni che si instaurano con i clienti.
  5. Il flusso di ricavi generato dalla vendita di prodotti/servizi.
  6. Le risorse chiave necessarie perché l’impresa funzioni.
  7. Le attività chiave che servono per rendere funzionante il modello di business aziendale.
  8. I partner chiave con cui l’impresa può stringere alleanze.
  9. La struttura dei costi che l’impresa dovrà sostenere.

Fig. 7 Il modello del Business Model Canvas

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  1. Segmenti di clientela – customer segments are the people and/or organizations for whom you’re creating value. Rispondere alle domande “Per chi stiamo creando valore?”, “Chi sono i nostri clienti più importanti?” è essenziale per fissare il target obiettivo. Così si potrà formulare una strategica competitiva che in alternativa si può rivolgere al “Mercato di massa”, “Mercato di nicchia”, “Mercato segmentato”, “Piattaforme multi-sided”.
  2. Valore offerto – value propositions are the bundles of products and/or services that create value for your customers. Rispondere alle domande “Che tipo di valore forniamo ai clienti?”, “Quale problema dei nostri clienti stiamo aiutando a risolvere?”, “Quale pacchetto di prodotti e servizi sono offerti ai clienti?” e “Quali bisogni dei clienti stiamo soddisfacendo?”. Il processo decisionale di natura strategica svilupperà le strategie competitive puntando sulle caratteristiche distintive: novità, prestazioni, personalizzazione, design, marca, status symbol, prezzo, riduzione dei costi, riduzione dei rischi, accessibilità, comodità, usabilità, ecc.
  3. Canali – channels are the touch points through which you’re interacting with customers and delivering value. La definizione delle scelte di commercializzazione e di logistica distributiva si può sviluppare attraverso una serie di domande relative alla scelta dei canali e, in particolare, si può scomporre il processo distributivo per fasi a cui corrispondono altrettante domande sintetiche di seguito rappresentate: “Attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri clienti?”, “In che modo li stiamo raggiungendo?”, “Come sono integrati i nostri canali?”, “Quali funzionano meglio?”, “Quali sono i più efficienti, a livello di costi?” e “Come li stiamo integrando con le abitudini dei clienti?”.
  • Consapevolezza: “Come aumentiamo la consapevolezza dei nostri prodotti e servizi?”.
  • Valutazione: “Come facciamo ad aiutare i nostri clienti a valutare il valore offerto?”.
  • Acquisto: “Come possono i clienti, acquistare specifici prodotti e servizi?”.
  • Consegna: “In che modo consegniamo il valore offerto ai clienti?”.
  • Post vendita “Come forniamo assistenza post vendita?”.
  1. Relazioni con i clienti – customer relationships are the types of relationships you’re establishing with customers and how you’re acquiring and retaining them. L’articolato rapporto con i clienti richiede la corretta individuazione dei sistemi di CRM (customer relationship management) per la creazione di una relazione duratura fondata sulla fiducia rispetto, sia alla clientela lungo i canali distributivi, sia agli end-user, ecc. Alcune domande possono contribuire a definire l’approccio concettuale di intervento rispetto alla clientela: “Che tipo di relazione vuole che stabiliamo e manteniamo, ognuno dei nostri segmenti cliente?”, “Quali relazioni abbiamo stabilito?”, “Come sono integrati con il resto del nostro Business Model?” e “Quanto costano?”. La proposta di soluzione per istaurare relazioni con la clientela può prevedere, ad esempio, l’assistenza personale, l’assistenza personale dedicata, il self-service, i sistemi automatici, la comunità, ecc.
  2. Flussi dei ricavi – revenue streams are the pricing mechanisms through which your business model captures value. I prodotti proposti con l’attività di business planning essenzialmente catturano valore attivando flussi di ricavi business-to consumer, business to business, business to government. La dimensione delle single aree strategiche d’affari dipende dai mercati di sbocco. Ne derivano valutazioni strategiche sulla sostenibilità e scalabilità delle ipotesi di sviluppo del prodotto valutando la concreta fattibilità delle ipotesi di ricavo proposte rispetto ai clienti attraverso alcune domande, ad esempio, “Per quale valore, i nostri clienti vogliono veramente pagare?”, “Per che cosa pagano?”, “In che modo stanno pagando?”, “Come preferirebbero pagare?”, “Quanto contribuisce ai ricavi ogni flusso di ricavi?”. Tutto ciò in termini di:
  • (1) tipologia/forma di ricavo “Vendita di beni”, “Costo per l’uso”, “Abbonamento”, “Noleggio”, “Affitto”, “Leasing”, “Intermediazione”, “Pubblicità”, ecc.;
  • (2a) politiche di prezzo fisso: “Prezzo di listino”, “Dipendente dalle caratteristiche del prodotto”, “Dipendente dal segmento cliente”, “Dipendente dal volume”, ecc.;
  • (2b) politiche di prezzo dinamico: “Negoziazione (contrattazione)”, “Tariffazione in tempo reale”, “Mercato in tempo reale”, ecc.
  1. Risorse chiave – key resources are the aspects that are indispensable in your business model, so you can describe the infrastructure you need to create, deliver and capture value. Le risorse umane, materiali, immateriali, tecnologiche, finanziarie contribuiscono alla produzione dei prodotti/servizi; tra queste risorse alcune dette distintive “core” rappresentano i fattori critici per realizzare, mantenere e sfruttare il vantaggio competitivo. In particolare, le componenti del capitale intellettuale (talenti, reputazione, marchi, brevetti, diritti d’autore, dati, segreti industriali) sono spesso le dimensioni distintive fonte del vantaggio competitivo rispetto alle altre tipologie di risorse (fisiche, umane, finanziarie, tangibili, intangibili, ecc.).
  2. Attività chiave – key activities are the things your business needs to be able to perform well. L’individuazione e la descrizione del modus operandi relativo alle attività “core” è estremamente importante. Le attività chiave riguardano le intelligenze organizzative, le modalità di gestione dei diversi momenti organizzativi, dall’attività di ricerca scientifica al quella delle vendite, dalla produzione al controllo qualità, senza tralasciare la cura delle relazioni con i diversi gruppi di stakeholder. Domandarsi “Quali sono le attività necessarie per il nostro valore offerto?”, “I nostri canali di distribuzione?”, “Le relazioni con i clienti?”, “Ottenere flussi di ricavi?” contribuisce ad identificare alcune delle attività generatrici di valore.
  3. Partner chiave – key partnerships are with those who can help you leverage your business model.La progettazione delle partnership consentono di rappresentare il grado di esternalizzazione delle risorse/attività chiave (make or buy) senza ridurre la capacità competitive dell’impresa, piuttosto selezionando i partner chiave si amplifica e potenzia il set di risorse e competenze attivabili per la creazione di valore sostenibile e scalabile: “Chi sono i nostri Partner chiave?”, “Chi sono i nostri fornitori chiave?”, “Quali Risorse chiave stiamo acquisendo dai partner?”, “Quali attività chiave svolgono i partner?”. Tra le diverse partnership da valutare, le collaborazioni con i soggetti coinvolti nelle attività di ricerca sviluppo, inoltre, con gli attori della Supply Chain, sia fornitori, sia distributori, svolgono un ruolo assolutamente critico per il successo del business model perché si può ottenere: “Ottimizzazione e risparmio”, “Riduzione del rischio e dell’incertezza” e “Acquisizione di particolari risorse e attività”.
  4. Struttura dei costi – cost structure are the most important costs inherent in your business model. L’articolazione e ripartizione dei costi tra le diverse componenti del business model consente di verificare l’effettiva sostenibilità e scalabilità del progetto di lancio di prodotti/servizi: “Quali sono i costi più importanti del nostro Business Model?”, “Quali delle Risorse chiave sono le più costose?”, “Quali delle Attività chiave sono le più costose?”. L’attività di lancio oggetto di analisi può essere, rispettivamente, “Orientata al costo” (struttura dei costi snella, valore offerto a basso costo, massima automazione, outsourcing spinto) oppure “Orientata al valore” (focalizzata sulla creazione del valore, valore offerto premium). Tutto ciò ha un impatto sulla pianificazione operativa in termini di numerica (volumi) o ponderata (valore), tenendo conto dell’incidenza delle diverse voci di Costi fissi (salari, affitti, utilities), Costi variabili, Economie (scala, scopo, replicazione, apprendimento, monetarie, localizzazione).

A seguito delle redazione delle ipotesi e della costruzione del business model canvas, è opportuno approfondire l’analisi della dinamica degli investimenti attraverso l’elaborazione degli schemi di proiezione delle vendite, stima analitica dei costi variabili, determinazione del magazzino, previsione dei costi di struttura, stesura del piano degli investimenti, costruzione dei cash-flow, redazione dei conti economici e stati patrimoniali.

Il Business Model Canvas, affiancato dai modello di analisi competitiva e dai tradizionali prospetti economico-finanziari sopra richiamati, tratteggia, combina e permette di descrivere gli elementi distintivi dei progetti di investimento, dei mercati di riferimento di una Startup, dei percorsi di sviluppo di nuovi prodotti. Il Business planning mostra il dato di sintesi sulla capacità di “think outside the box” dell’impresa, agile e veloce, che consente di sviluppare capacità reddituale, flussi di cassa operativi al lordo degli oneri finanziari, i flussi ricevuti dai finanziatori, valore di mercato (diffusione del valore e distribuzione di dividendi). L’attenzione verso la dimensione tempo della competizione, in termini di ciclo di vita del prodotto, tempi di ingresso nel mercato e delle modalità competitive, completa il quadro al fine di evidenziare la capacità di creazione di valore e, allo stesso tempo, di catturare il valore prodotto dall’investimento.

[1] Osterwalder A., Pigneur Y., Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Wiley, 2010.

foto romano *Marco Romano (Ph.D.) è professore associato di “Imprenditorialità e Business Planning” e di “Logistica e Distribuzione Commerciale” presso il Dipartimento Economia e Impresa dell’Università degli Studi di Catania. È stato Componente del Consiglio Direttivo dell’APSTI-Associazione dei Parchi Scientifici e Tecnologici Italiani, Dirigente Generale del Dipartimento delle Attività Produttive, Direttore Generale del Servizio Urgenza Emergenza Sanitaria 118 Sicilia e Presidente del Parco Scientifico e Tecnologico della Sicilia. L’intensa attività scientifica-professionale ha interessato, tra gli altri, CNR, INFN, ICE, MEDSPIN, UNIONCAMERE Sicilia, CIRM, MAAS, EST, ISMET, SIBEG, ZAPPALÀ, EST. È stato Visiting Scholar presso Whitaker Institute for Business, University of Ireland e Visiting Lecturer del Warrington College of Business, University of Florida (USA). È autore di numerose pubblicazioni e relatore in convegni nazionali e internazionali in tema di entrepreneurship, entrepreneurial principal investigators, local innovation systems, strategic management, technology transfer, channel management, family business, no-profit organizations.

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