Analisi del clima aziendale: come migliorare i livelli di benessere organizzativo (Case History)

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Il benessere organizzativo in azienda può essere inteso come l’insieme dei nuclei culturali, dei processi, delle procedure organizzative che partecipano alla dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo o migliorando la qualità della vita delle comunità lavorative. Si tratta dell’analisi del clima aziendale, esso risiede nella qualità della relazione esistente tra le persone e il contesto di lavoro. Infatti, la percezione positiva dell’ambiente di lavoro da parte dei destinatari del cambiamento è un predittore della loro disponibilità a cambiare, dell’apertura e dell’efficace adattamento al cambiamento.

Il clima positivo percepito al lavoro e basato sulla comunicazione e sull’informazione è esso stesso un predittore della disponibilità dei destinatari al cambiamento[1]. In virtù della tipologia di cambiamento organizzativo è possibile attivare interventi di formazione aziendale per la promozione del benessere organizzativo in azienda. In tal senso, di seguito viene presentato un case study sulla promozione del benessere organizzativo in un’azienda siciliana, a partire dall’identificazione delle variabili oggettive e soggettive critiche dell’organizzazione e tali da richiedere un intervento formativo orientato al raggiungimento di più elevati livelli di benessere nei destinatari e di migliori livelli di qualità della vita aziendale nel suo complesso.

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Beneficiario intervento

Si tratta di un intervento formativo richiesto alla SDI nell’anno 2012 e finanziato dal Fondo Interprofessionale Fondimpresa attraverso un Conto Formazione, da parte di una grande azienda siciliana che gestisce servizi idrici.

Necessità dell’intervento SDI

La motivazione di fondo che ha spinto il management a richiedere un intervento formativo era relativa ad uno studio della cultura organizzativa per favorire margini di miglioramento e di benessere collettivo in azienda.

Gli obiettivi generali di lavoro concordati con il top management sono stati i seguenti:

• Favorire il miglioramento della qualità dell’organizzazione aziendale attraverso l’acquisizione di metodi e strumenti finalizzati a sviluppare capacità di gestione dei processi di valutazione del personale e autovalutazione;
• Attivare una politica di ascolto basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli lavoratori alla crescita e al miglioramento continuo dell’organizzazione attraverso un’analisi del clima aziendale.

In particolare riguardo a quest’ultimo punto, il piano formativo realizzato ha avuto come finalità quella di favorire, da parte dei lavoratori, lo sviluppo di accettazione e appartenenza all’organizzazione migliorando la relazione tra individuo e impresa e individuando preventivamente segnali di malessere e fattori potenzialmente critici cause di comportamenti organizzativi inadeguati.

Strategia

Riferendosi nuovamente alle tipologie di cambiamento organizzativo definite da Daft & Noe[2] è possibile dedurre che l’intervento di analisi del clima organizzativo nel caso di questa azienda è stato orientato sui tre livelli:

• cambiamento della struttura e delle strategie organizzative, attraverso l’acquisizione di strumenti e metodi da parte del management per meglio gestire lo sviluppo del know how aziendale;
• cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente di lavoro, attraverso la formazione diretta ai lavoratori sui temi del benessere organizzativo;
• cambiamento culturale attraverso l’identificazione di segnali di malessere utili a prevenire comportamenti organizzativi inadeguati.

Per la realizzazione dell’analisi di clima è stato utilizzato “l’approccio culturale” che prende in considerazione il modo con cui percezioni e interazioni vengono di fatto influenzate dalla cultura dell’organizzazione con la quale gli individui coesistono, per rispondere in modo coerente ai bisogni emersi in fase di ideazione del progetto formativo.
La figura in basso illustra ciò che attraverso l’approccio culturale si intende indagare, secondo le indicazioni fornite da Moran&Volkwein[3].

Fonte: Moran&Volkwein[4]

Le variabili di studio su cui si è focalizzata l’analisi del clima organizzativo in azienda sono state le seguenti:

1. Motivazione al lavoro;
2. Ambiente fisico;
3. Soddisfazione lavorativa;
4. Relazioni con i colleghi e con i superiori;
5. Senso di appartenenza;
6. Coesione di gruppo;
7. Comunicazione aziendale;
8. Collaborazione;
9. Chiarezza del ruolo;
10. Autonomia;
11. Responsabilità.

L’idea è stata dunque quella di utilizzare il costrutto di clima organizzativo come “multidimensionale” che permette di fotografare da vicino l’organizzazione in un momento dato e comprenderne gli aspetti strutturali e dinamico-funzionali.

Pertanto obiettivi specifici dell’azione formativa sono stati:

1. Attivare una politica di ascolto basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli alla crescita e al miglioramento continuo dell’organizzazione;
2. Favorire lo sviluppo del senso di appartenenza da parte dei membri dell’organizzazione alla stessa;
3. Facilitare nei lavoratori lo sviluppo dei processi di identificazione e di interiorizzazione dei valori aziendali;
4. Sviluppare la progettazione e la pianificazione per eseguire lo start-up di politiche aziendali future e innovative;
5. Individuare segnali di malessere e fattori potenzialmente critici, cause principali di comportamenti organizzativi inadeguati;
6. Raccolta e sistematizzazioni di informazioni.

Metodologia

La metodologia utilizzata è stata di tipo quali-quantitativo ed ha previsto l’utilizzo dei seguenti strumenti di raccolta dati:

• questionari standardizzati diretti ad esplorare le variabili relative agli indicatori di benessere organizzativo, detto anche “salute organizzativa” e tre gruppi di indicatori, funzionali alla comprensione del fenomeno: “indicatori positivi”, “indicatori negativi” e “indicatori di malessere psicofisico”;
• interviste di gruppo (focus group) volti ad indagare due dimensioni: la dimensione della qualità relazionale (rapporto con l’azienda, rapporto con i colleghi, rapporto con i superiori) e la soddisfazione lavorativa rispetto al ruolo svolto in azienda;
• colloqui individuali con figure chiave (management) durante i quali è stata somministrata un’intervista individuale semi-strutturata con lo scopo di studiare le variabili qualitative relative alla soddisfazione lavorativa, alle relazioni interpersonali e al benessere organizzativo.

Complessivamente sono stati coinvolti nello studio sull’analisi di clima 56 impiegati dell’azienda, per un totale di 41 uomini e 12 donne.

In seguito alla definizione degli obiettivi e del progetto formativo insieme al management aziendale, è stato studiato il contesto organizzativo attraverso l’impiego degli strumenti di raccolta sopra elencati. I dati raccolti e le variabili osservate sono stati analizzati. Alla luce di queste informazioni sono stati formulate ipotesi operative e definiti degli obiettivi. I risultati sono stati presentati successivamente al management, il quale è stato supportato management per l’attività di comunicazione interna degli stessi dati. Infine, sono state proposte azioni di miglioramento e prospettati gli sviluppi futuri.

Risultati ottenuti

Complessivamente, da un punto di vista della soddisfazione lavorativa, emerge un forte “Senso di appartenenza” all’azienda. Soddisfazione derivata dal lavorare per un’azienda importante che trasmette un’ immagine positiva di sé all’esterno (sul territorio). A cui si lega anche la soddisfazione derivata dal piacere di svolgere l’attività lavorativa per un’azienda definita “importante”.

Insoddisfazione derivata dalla presenza di un ambiente di lavoro interno percepito dai dipendenti come “positivo” ma non meritocratico e non gratificante. L’assegnazione della premialità deve corrispondere, secondo quanto ribadito dal gruppo coinvolto, ad una crescita professionale e ad un avanzamento di carriera.
Le risposte fornite ad alcuni item del questionario considerati maggiormente significativi nel corso dell’analisi, hanno messo in evidenza quanto emerso dall’analisi dei dati qualitativi, orientando gli sviluppi futuri verso l’implementazione di un sistema di valutazione e di valorizzazione personale dei collaboratori, supportato dalla distribuzione di incentivi (Valutazione delle performance).

Insoddisfazione derivata dalla mancanza di comunicazione interna tra le differenti aree aziendali. Viene percepita dai dipendenti attraverso la mancanza di coordinamento tra le aree. Emerge quindi la necessità di implementare un piano di comunicazione aziendale caratterizzato dalla chiarezza e dalla circolazione delle informazioni.

In termini di sviluppo del benessere organizzativo in azienda, questo intervento sull’analisi di clima ha significato:

• Un cambiamento della struttura e delle strategie organizzative perché ha coinvolto il management nell’organizzazione del processo di analisi di clima a partire dalla condivisione del progetto all’interno dell’azienda, permettendo ai dirigenti di partecipare come osservatori delle dinamiche organizzative che si sviluppavano durante il processo di analisi dei segnali di benessere/malessere e come destinatari indiretti della formazione.
• Un cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente lavorativo favorendo momenti di condivisione e di scambio tra lavoratori appartenenti ai siti differenti dell’azienda dislocati sul territorio, favorendo processi di conoscenza reciproca e di confronto delle strategie aziendali applicate nei diversi contesti in cui l’azienda è suddivisa.
• Un cambiamento culturale poiché attraverso l’analisi degli indicatori di benessere e malessere, è stato possibile ricercare valori aziendali, esprimersi sugli atteggiamenti organizzativi, sfatare miti e destrutturare pregiudizi che fino a quel punto avevano creato delle barriere comunicative e relazionali nei diversi livelli organizzativi.

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[1] Armenakis AA., Berneth J.B., Pitts J.P. & Walker, H.J. (2007), Organizational Change Recipient’s Scale. Development of an Assessment Instrument, The Journal of Aplied Behavioral Science, 43(4), 481-505.
[2] Daft, R., Noe, R. (2001), op. cit.
[3] Moran, T. E., Volkwein, F. J. (1992), The Cultural Approach to the Formation of Organizational Climate, Rivista Human Relations. (Trad. it. Fabio Biancalani).
[4] Ibidem
[5] Locke, E. A. (1967), The Motivational Effects of Knowledge of Results: Knowledge or Goal-setting?, Journal of Applied Psychology, 51, 324-329. 30.