Riprendiamo il nostro percorso sulla gestione efficace dei costi del personale ed attenzioniamo la cosa più importante per una azienda: le competenze del lavoratore.
Suggerisco di valutare sistemi di incentivazione basati sulle competenze del lavoratore, in modo da stimolarlo efficacemente al miglioramento continuo:
Sistemi Pay for Competence:
I sistemi Pay for Competence hanno subito una diffusione significativa negli anni ’90 in correlazione con lo sviluppo di cicli di innovazione tecnologica sempre più brevi e frequenti e quindi con un fabbisogno di competenze sempre più elevate. Si tratta non solo di competenze di tipo operativo e tecnico, ma anche di competenze di tipo manageriale. In pratica con sistemi Pay for Competence si intendono sistemi di remunerazione variabile correlati con le competenze richieste alla copertura di un determinato ruolo, piuttosto che correlate al ruolo stesso. Addirittura questi sistemi valorizzano la flessibilità e la polivalenza: quando i lavoratori acquisiscono più competenze sono più flessibili e sono in grado di ricoprire più ruoli, garantendo quindi un contributo maggiore all’organizzazione.
Cosa si intende per competenze
“Per competenza si intende l’insieme di skills, conoscenze, abilità e comportamenti che, nell’adeguata combinazione e nelle circostanze adeguate, consentono di ottenere delle prestazioni superiori”.
I sistemi pay for competence partono dal presupposto di remunerare non tanto “il ruolo” quanto le “competenze”. Ciò significa identificare a priori le competenze necessarie allo svolgimento di determinati ruoli e collegare ad esse il sistema incentivante. In generale vengono previste delle schede di valutazione, associate al singolo ruolo (o ad una famiglia professionale) in cui vengono codificati i comportamenti (o le competenze) che l’organizzazione ritiene strategici per il ruolo stesso. Ad un punteggio ottenuto in fase di valutazione viene associata una determinata quota di incentivazione.
Vantaggi
I vantaggi principali sono:
- Potere incentivante. Essendo costruito direttamente sui comportamenti (o le competenze richieste) il sistema ha un forte potere incentivante, in quanto gli individui percepiscono esattamente che cosa l’organizzazione si aspetta da loro.
- La definizione delle competenze può essere un elemento di crescita culturale e di aggregazione dell’organizzazione soprattutto in momenti di cambiamento.
Svantaggi
D’altro canto, gli svantaggi sono:
- Questo sistema richiede di costruire un’adeguata “cultura della valutazione” in azienda, coinvolgendo e sensibilizzando i capi.
- Il sistema non si autofinanzia, in quanto un miglioramento delle competenze o dei comportamenti non si riflette automaticamente sui risultati aziendali.
In generale il sistema è efficace quando:
- Esiste un set di valori che ispirano l’organizzazione e che devono essere rispecchiati nei vari comportamenti.
- In contesti innovativi, dove risulta importante individuare le competenze chiave per il successo del business indipendentemente dalla struttura organizzativa e dai ruoli che in essa operano.
- Quando è possibile individuare delle famiglie professionali chiare che possono essere valutate in base allo stesso set di competenze chiave.
Nella mia esperienza ho usato diverse volte il sistema delle competenze collegandolo in vario modo al sistema incentivante. Nelle prime applicazioni fatte in FIAT nel 98 si è provato ad introdurre il sistema pay for competence per come viene sopra descritto, per ogni livello professionale vi era un punteggio derivante dal modello delle competenze, ma anche in una società blasonata ed avvezza ai sistemi di valutazione ci siamo scontrati con la mancanza di cultura della valutazione tipica dell’Italia in generale. Il risultato è stato un aumento del costo del lavoro e richieste di passaggio di livello per tutti i collaboratori, senza avere collegato a questi fenomeni un reale aumento delle performance aziendali.
Successivamente in Oto Melara (gruppo Finmeccanica) le competenze sono state inserite accanto agli obiettivi quantitativi ed indicavano il Know how necessario per raggiungere appunto gli obiettivi assegnati. Avevano dunque una duplice finalità: di sviluppo in quanto indicavano la strada da seguire per assicurarsi il raggiungimento dell’obiettivo e rientravano nella valutazione complessiva della scheda per la determinazione del premio.
Questo secondo modello mi sembra il giusto compromesso, secondo la mia esperienza, tra un modello estremamente importante (le competenze) e la cultura della valutazione del nostro paese.
Come scegliere il sistema incentivante
Abbiamo quindi visto e analizzato alcuni dei diversi schemi e modelli di incentivazione possibili, ognuno dei quali con caratteristiche proprie che inducono effetti diversi sulle persone. A questo punto, per scegliere il modello di incentivazione appare utile chiedersi “perché si vuole introdurre in azienda un sistema di retribuzione variabile” sapendo che tutto non si può ottenere. In altre parole, è utile interrogarsi relativamente agli obiettivi che si intende raggiungere.
Infatti, se lo scopo dell’azienda è introdurre un sistema retributivo per “variabilizzare” una parte del costo del lavoro allora si sceglierà semplicemente un sistema che si autofinanzia nella totalità, viceversa, se lo scopo è migliorare specifiche prestazioni, allora si procederà a realizzare un sistema di incentivazione basato su obiettivi individuali, sapendo che la parte autofinanziante potrebbe essere minore.
Risulta quindi chiaro che non tutti i sistemi di incentivazione possono essere considerati interscambiabili e la scelta di un sistema piuttosto che un altro dipende fortemente dagli obiettivi dell’organizzazione e del sistema stesso.
È importante ricordare che i vari strumenti non operano in modo esclusivo. Ad esempio un’organizzazione può sia voler tenere sotto controllo il costo del lavoro che migliorare prestazioni specifiche, in tal caso il sistema di incentivazione prevederà l’integrazione del profit sharing e del sistema di incentivazione individuale. Oppure un’organizzazione può mirare a ricompensare prestazioni specifiche ma anche a sviluppare gli individui; in tal caso il sistema di incentivazione individuale dovrà essere integrato con un sistema Pay for Competence.
Secondo la mia esperienze una volta definite le finalità del sistema di politica retributiva, che come abbiamo detto devono essere collegate alla strategia aziendale, è bene segmentare la popolazione aziendale e procedere poi ad un mix retributivo scegliendo quale tra i diversi strumenti meglio si adatta alle finalità da raggiungere.
Qui di seguito una segmentazione da me fatta dove i dipendenti venivano raggruppati per classificazioni omogenee ed i diversi livelli di PG rappresentavano l’inserimento in modelli retributivi diversi.
La segmentazione PG12 rappresenta la popolazione degli operai, a questi erano riservate azioni di gruppo con premi (Target Bonus) al raggiungimento di obiettivi di produzione o di miglioramento della qualità (gain share), questi si dovevano ripagare nelle totalità.
Da PG7 a PG11 la popolazione degli impiegati destinatari solo di aumenti di merito o UT ma governati dalla matrice sopraesposta (retribuzione del singolo vs Equità interna/performance), tale sistema non si autofinanzia ma applicando logiche differenziate e legandolo ad obiettivi favorisce la coesione e consente un risparmio rispetto a logiche “flat”.
Da PG3 a PG16 la popolazione dei manager coinvolta in diversi sistemi di retribuzione variabile ad obiettivi, legati ad indicatori aziendali con funzione di cancello, il sistema quindi si autofinanzia. Nel caso in cui non si raggiungevano gli obiettivi venivano comunque pagate le prestazioni eccellenti anche se in forma ridotta. Questa popolazione è destinataria di benefit quali l’assicurazione sanitaria e l’auto aziendale, erano invece esclusi da aumenti di merito.
Retribuzione totale annua
Per completare il quadro degli strumenti ancora disponibili in seno alle aziende per una corretta politica retributiva non poteva certo mancare una breve trattazione sui fringe benefit. Di fringe benefit si inizia a parlare nelle filiali dei più noti gruppi multinazionali, per soddisfare inizialmente le esigenze di mobilità dei dirigenti. Pur in assenza di un preciso riferimento normativo e fiscale, furono sempre quelle realtà multi-nazionali che alcuni anni dopo, per non generare al loro interno delle spiacevoli discriminazioni, presero la decisione di estendere alla totalità dei dirigenti, in aggiunta al normale trattamento stabilito dal CCNL di categoria, un pacchetto di fringe benefit individuali comprendenti l’assicurazione vita e di malattia, la previdenza integrativa, l’uso dell’auto e dell’abitazione, ecc. Con l’andar del tempo, grazie anche al trattamento fiscale estremamente favorevole di questi benefit, la politica retributiva tipica delle grandi aziende è stata fatta propria da numerose altre imprese medie e persino piccole, ragion per cui i fringe benefit sono andati a rivestire rapidamente, in termini non più di eccezionalità, una frequente valenza premiante aggiuntiva ai trattamenti “classici” inclusi nella retribuzione variabile. Attenzione se è vero che in pochissimi anni questa componente è diventata di fatto una dimensione aggiuntiva della retribuzione variabile, è altrettanto vero che anch’essa deve di conseguenza essere rispondente alle logiche descritte in apertura, cioè di coerenza con la strategia aziendale e di gestione risorse umane. Per le aziende che ne fanno un utilizzo con questo tipo di coerenza tale dimensione è diventata un elemento di attrazione, incentivazione e/o motivazione difficilmente sostituibile, questo anche grazie al forte ritorno economico sempre legato al trattamento fiscale riservato a questi benefit.
Pensate in un momento di congiuntura economica sfavorevole come quello che stiamo vivendo che peso possono avere in un contesto familiare il peso di alcune voci quali:
- L’assistenza domiciliare agli anziani.
- Asilo o libri di testo per i figli.
- Assistenza sanitaria e rimborso spese mediche.
Non a caso proprio in questi ultimissimi anni si comincia a parlare di “welfare aziendale” o “pacchetto flex” per i dipendenti.
Ovviamente le voci che vanno a comporre “il paniere dei benefit” a disposizione del lavoratore e che godono del trattamento fiscale favorevole sono quelle comprese nei riferimenti normativi del Testo unico delle Imposte e dei Redditi (TUIR), che prevede alcune eccezioni alla totale tassabilità di quanto ricevuto dal dipendente in costanza del rapporto di lavoro (Art. 51: I° comma principio totale assoggettabilità, II° comma e seguenti esenzioni al I° comma).
Non concorrono alla formazione del reddito:
- Contributi previdenziali/assistenziali.
- Contributi per assistenza sanitaria.
- Servizi di trasporto collettivo.
- Asili nido o colonie climatiche.
- Borse di studio per i dipendenti o i relativi familiari.
- I benefit previsti dall’art. 100 TUIR: servizi con finalità di educazione, istruzione, ricreazione, assistenza sociale o sanitaria e di culto.
Qui di seguito un esempio grafico che ci raffigura il “vantaggio competitivo” che si ha nel momento in cui un’erogazione di 1.000 euro nei confronti di un dipendente viene fatta con un benefit o con un aumento retributivo.
Nell’erogazione tramite aumento retributivo sono stati conteggiati contributi a carico del dipendente (IRPEF) del 45% e contributi a carico dell’azienda del 34% (INPS+ TFR).
Nell’erogazione tramite benefit è stato previsto il contributo di solidarietà del 10% legato ai benefit previdenziali o assistenza sanitaria.
Come si può bene vedere dal grafico il vantaggio sia lato azienda che lato dipendente è notevole, da qui la diffusione che questi strumenti stanno avendo. Sono numerosi i casi di aziende che prevedono cifre variabili, legate anche al raggiungimento di obiettivi o ad andamenti annuali, legate ad un “paniere” di benefit ai quali i dipendenti aventi diritto (di tutti i livelli) possono accedere. In sintesi i punti di forza di questo sistema retributivo:
- Benefici fiscali per il dipendente: i benefit inclusi nei piani non concorrono a formare reddito e quindi non sono soggetti a tassazione.
- Riduzione del carico contributivo per le aziende: questi benefit sono soggetti a regime contributivo agevolato.
- Acquisto consapevole del dipendente: il dipendente comprende a differenza dei benefit classici l’effettivo ammontare della spesa aziendale.
- Controllo dei costi aziendali: l’impegno dell’azienda si sposta dall’offrire un determinato benefit all’offrire un determinato budget, che non varia al variare del costo del benefit.
Conclusioni
In sintesi abbiamo potuto vedere come la Politica Retributiva possa effettivamente portare vantaggi notevoli alle aziende senza peraltro gravarle di costi o riducendone ampiamente l’incidenza.
Ovviamente per fare questo è bene rispettare alcuni passaggi già esposti precedentemente ma che trovo utile ripetere:
- La Retribuzione Annua Lorda è solo una delle componenti della retribuzione, la più onerosa in termini di costo da gestire, anche se un già in questa prima fase facendone un uso “professionalizzato” si possono già ottenere i primi vantaggi.
- Le restanti parti della retribuzione: Retribuzione Globale Annua e Retribuzione Totale Annua e le varie declinazioni che le compongono, devono essere direttamente collegate alla strategia aziendale, solo in questo modo possono introdurre efficienze utili al sistema ed essere un supporto efficacie nel favorire il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
- Di tutte queste parti ne va fatto un uso professionale libero da influenze o paternalismi, diversamente si verificherebbe non solo una vanificazione degli effetti desiderati ma un cosiddetto “effetto boomerang”, si creerebbe forte delegittimazione di tutto il sistema e forte demotivazione nei dipendenti.
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*Fonti utilizzate per l’elaborazione dell’articolo: Rapporto “Sistemi premianti. Guida alla progettazione“ realizzato da OD&M Consulting in collaborazione con Manager Ricerche Direzionali di Bologna per Unindustria Bologna, articoli Manager Italia.
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