Come non zoppicare nel cambiamento lean di una azienda manifatturiera

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passiRicetta d’impresa: Per ottenere grandi vantaggi da una trasformazione lean, bisogna lavorare contemporaneamente su processi e persone. Chi non lo fa, è zoppo perché rinuncia ad una delle due gambe su cui si basa il lean.

Sono tre gli elementi chiave di successo di un progetto lean e, in generale, di ogni innovazione organizzativa nelle aziende:

1)       il forte commitment della proprietà,

2)       il processo di empowerment sul team di progetto

3)       il valore ed il coinvolgimento di tutte le persone che lavorano in azienda.

 Troppo spesso si pensa che per diventare un’azienda lean basti conoscere e applicare correttamente tutte le tecniche e gli strumenti che la lean offre: Tpm, kanban, Value stream  mapping, 5S etc. ma, da soli, questi strumenti non bastano. Parallelamente alla ridefinizione dei processi e all’applicazione di queste tecniche devono avvenire crescita e forte cambiamento dell’azienda, sia organizzativo che culturale (clicca per approfondire).

Per partire con il piede giusto, bisogna fare chiarezza sugli obiettivi e declinarli a tutti i livelli. Questa è la prima fondamentale attività da fare. Il lean non deve essere una moda, ma un approccio che porti competitività e quindi profitti all’azienda. Il lean manufacturing non è applicabile o utile automaticamente a tutte le aziende. Per capirlo bisogna incrociare le caratteristiche aziendali con gli obiettivi che si vogliono raggiungere.

Non bisogna essere generici. L’impresa deve definire obiettivi di miglioramento (clicca per approfondire) basati su indicatori chiari e su stime realistiche.

La definizione degli obiettivi DEVE partire dai problemi dei clienti. Tu va pensato e fatto esclusivamente per  investire in attività che creano Valore per il cliente. (clicca per approfondire)

99ricetteL’esperienza mi ha insegnato che è più efficace avviare un cambiamento lean dallo stabilimento di produzione. Tipicamente già iniziando a lavorare nella trasformazione da una produzione a lotti verso una a flusso, comandata dalle richieste dei clienti, si ottengono vantaggi importanti che, da soli, giustificano gli sforzi fatti.

Il lavoro su layout, magazzini, tempi di set up e cambio produzione, organizzazione della manutenzione apre capitoli di sprechi nascosti che bruciano valore invece di crearlo (clicca per approfondire).

La struttura di un sistema produttivo può essere immaginata come composta da processi in cui flussi e operazioni si intersecano. Se ci si concentra solo sulle operazioni, il rischio è di renderle singolarmente efficienti, ma di non controllare poi il processo nel suo insieme, in quanto si perde evidenza delle interrelazioni. Se, per contro, ci si focalizza unicamente sul processo, si perde di vista l’efficienza e la ripetitività delle operazioni, con conseguente allungamento dei tempi e incremento di costi. In un sistema produttivo, il “fattore tempo” deve infatti essere letto in due accezioni: la rapidità e l’affidabilità. La rapidità è rappresentata dal tempo impiegato dal momento del ricevimento dell’ordine al momento della consegna al cliente. L’affidabilità è invece la capacità di mantenere la data e i termini di consegna richiesti dal cliente.

Il cammino lean è lungo. Bisogna avere chiaro, prima di cominciare che alcuni risultati si otterranno solo dopo anni di impegno e fatica. Grazie ad una crescente capacità di analizzare le cause degli insuccessi e definire le soluzioni senza fare processi alle “colpe”.

Un altro sforzo da fare costantemente è finalizzato al mantenimento de i risultati raggiunti. E’ frequente festeggiare i primi risultati e cullarsi sugli allori. Il kaizen è miglioramento continuo!

Per ultimo ma non ultimo è necessario un lavoro preventivo di formazione per far si che tutti lavorino in team in maniera costruttiva.

Sintetizzando posso dire con Lee Fried, uno dei più importanti consulenti lean degli USA: “We Will Solve Your Problems, But Let Us Solve Some Of Our Own” Questa frase dichiara un patto fondamentale per il successo dell’innovazione lean in una azienda. Esso si i basa sulla premessa che se il management fornisce alle persone i mezzi e la formazione necessari per risolvere i problemi che sono importanti per loro, queste stesse persone si daranno da fare anche per risolvere i problemi che stanno a cuore al management. Non è un dettaglio: è il cuore di qualsiasi cambiamento nelle organizzazioni.

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Massimo Plescia

About Massimo Plescia

Massimo Plescia ha scritto 84 articoli in questo sito.

Ho fondato SDI Soluzioni d'Impresa srl nel 1991 e da allora ne sono l'Amministratore. Ho un’esperienza ultra ventennale nella gestione avanzata delle imprese e nella consulenza direzionale. Ha ricoperto ruoli di responsabilità e rappresentanza in importanti associazioni imprenditoriali ed istituzioni culturali, anche nazionali. Per i Clienti SDI, oltre al coordinamento generale delle attività, mi occupo dello sviluppo nuovi prodotti formativi, con particolare riguardo alle aree del Lean Management ed Internazionalizzazione. Per i clienti SDI cura le aree lean management e internazionalizzazione.